总第
138
期
内 蒙 古 科 技 与 经 济
蒙牛做企业的核心是做企业文化 。企业文化是
不断自我超越
,
是精神变物质 、
物质变精神的人类创
造过程 。蒙牛文化的最大特点是一个“博”
字
:
纵取
古今
,
横征中西
,
翠百花蜜
,
摄千家魂
;
前人有的
,
点
睛之
,
前人没有的
,
创之 。蒙牛企业文化的人力资源
七步法则是
:
①经营人心
;
②工作育人
;
③尊重沟通
;
④互补双赢
;
⑤全球竞争
;
⑥超越自我
;
⑦庆祝嘉奖 。
经营人心是蒙牛文化的基本方法论
,
以经营人心为
纽带
,
缔造“蒙牛生态圈”。现代企业都承认人是最
大的生产力 。
“抓眼球”
,
“揪耳朵”
,
都不如“暖 人
心”。未来的竞争
,
最终都会聚焦到“人心”
之争上 。
蒙牛自始就以“德”
为主根
,
不断建设属于自己的企
业文化 。将文化渗透到企业的管理工作中
,
使企业
不但具有刚性的制度化管理
,
还有柔性的企业文化
约束
,
做到了刚柔并进 。
蒙牛企业文化渗透的人力资源管理强调的是在
企业战略与企业哲学高度统一的人力资源管理体
系 。蒙牛认为没有目标与方向
,
就无法激发员工斗
志
;
没有哲学的指引
,
就无法明晰企业和员工存在的
理由
;
没有核心价值观的制度化
,
就无法形成统一的
行为模式 。广汇天下良才以成大事
,
企业文化不可
缺 。人力资源的背后是基于企业文化的假设 。企业
文化让我们重新思考人力资源管理的得与失
,
也只
有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱现有
的人力资源流程看人力资源
,
更为灵活与有效地使
人力资源管理工具发挥更大的能量
,
以文化之道御
人力资源之术 。企业文化渗透的人力资管理与传统
的人力资源管理相比体现出了一定的优越性
,
具有
其独自的特色 —
—
—将企业文化的核心价值观渗透到
企业的人力资源管理之中 。
3 . 1
基于企业文化渗透的企业人员聘用
传统的企业人员聘用主要考察员工的能力 、
学
历以及经验是否与企业的相匹配
,
而很少去考察员
工是否能够在企业的文化氛围中成长
,
其价值观念
是否与企业文化的核心 —
—
—企业价值观念相一致 。
尽管企业可以对新员工的价值观念进行改造
,
但是
由于员工个体价值观念相对稳固
,
使得这种改造必
须花费企业很大的精力以及费用 。因此
,
从源头开
始即在员工招聘的过程中引入价值观念的考察
,
有
利于企业减少员工的不合理的流动
,
也有利于企业
形成统一的价值观念 。蒙牛的创始人牛根生认为
:
“无论聘用的是亲近人员
,
或是负责经营最大事业体
的管理阶层
,
都必须完全与公司的哲学与目标一致 。
如果这个人可以认同公司的价值观与信念
,
也了解
公司目前的营运与努力方向
,
那么他不但会努力达
到眼前的目标
,
也会对组织的更大目标有所贡献 。
”
3 . 2
基于企业文化渗透的企业人员培训
优秀企业总是把企业文化的灌输作为企业人力
资源培训的重要内容 。员工培训关注的重点
(
也称
培训角色
)
是与时俱进的 。由传统的轻“软”
重“硬”
,
轻“间接”
重“直接”
的观点和做法向全面平衡的方向
发展
,
企业意识到虽然知识与能力是企业培训的重
点
,
但知识与能力的学习与和掌握与作用状况
,
却依
赖于人们的道德素质和思想观念
,
以及员工对企业
的认识 。因此要加强企业文化培训
,
使文化融入人
的行为中去
,
让企业文化找到着陆点
,
最终使人力资
源管理工作“仁本化”。
2003
年初
,
为了培养优秀的
技术和管理人才
,
蒙牛成立了蒙牛商学院 。开学当
天
,
商学院的教室里便贴上了
:
“尊重人的品德
,
重视
人的智慧
,
承认人的价值
,
珍惜人的感情
,
维护人的
尊严
,
提高人的素质”的标语 。蒙牛成立企业商学
院
,
最核心的职能就是实施企业内训
,
配合企业文化
的宣传贯彻执行
,
牛根生亲自担任商学院的院长 。
蒙牛商学院的培训不只是培训新员工
,
所有的员工
每年都要“回炉再造”
,
每年都要去学习新的蒙牛课
程
,
接受新知识和新体验 。所有来蒙牛的新员工都
要接受商学院一个星期的全封闭入职培训
,
无一例
外 。如果试用期
3
个月内
,
你还没有接受企业文化
培训
,
人力资源部会“跳闸”
,
你是没有办法脱离试用
期正式进入该工作岗位的 。蒙牛商学院的讲师是蒙
牛内部素质比较优秀的年轻人
,
在基层工作过
,
然后
考上来的 。他们在企业文化培训师的岗位上工作一
段时间后
,
往往成为内部各个业务单位特别抢手的
储备干部
,
因为他们的综合素质 、
全局意识 、
对企业
的忠诚度都会非常非常优异 。
3 . 3
基于企业文化渗透的企业人员绩效考核与评
价
在推行以企业文化为基础的人力资源管理的企
业中
,
企业的绩效考核与人事测评的内容都会围绕
着企业所秉承的企业文化观而展开 。过去主要是对
员工的业绩进行考核与评价
,
现在采取的是基于企
业文化渗透的企业人员绩效考核与评价体系
,
不仅
要对业绩评价
,
而且要对员工对企业的文化掌握与
落实情况进行考核与评价
,
达到业绩与企业文化相
结合 。企业文化浸入到人力资源管理工作中
,
可以
更加规范企业员工的价值观念 、
态度与行为 。使得
员工的业绩更加理想化
,
这样更有利于企业战略目
标的实现 。
“管理是严肃的爱”
这句口号是蒙牛人最
熟悉的一句话 。蒙牛用
O EC
管理法对全员进行管
理
,O EC
是英文
Overall Every Co nt rol Clear
的缩写
,
其内容是全方位地对每人 、
每天 、
每事进行清理 、
控
制
,
即“日事日毕 、
日清日高”。具体讲
,
就是企业所
有的事都有人管
,
做到控制不漏项
;
所有的人都有管
理内容
,
做到无闲人 。同时依据工作标准对各自的
工作按计划执行
,
每日将实施结果与计划指标对照 、
总结 、
纠偏
,
确保各项工作向预定目标发展 。这样
,
公司全体员工都十分清楚自己应该干什么 、
干多少 、
按什么标准干 、
达到什么结果
;
公司的所有目标都分
解到每个人身上
,
而每个人的目标每天 、
每月都有新
的提高 。
为保证
O EC
系统的正常运行
,
从领导到普通工
人
,
都有一张“三
E
卡”
(
即
Everybody
、
Everyday
、
Everyt hing) ,
每人按规定要求认真填写
,
以记录每天
的工作 情 况 、
每 事 的 完 成 情 况 。同 时
,
这 张“三
E
卡”
还是考核工作绩效和决定收入多少的重要依据 。
O EC
管理模式要求严格干部考核 。在领导与部属
责任关系方面
,
坚持
80/ 20
的原则
,
即下属出了问
题
,
各级领导要承担大部分责任 。这里面包含了一
个重要理念
:
管理人员虽是少数
,
但它是关键的因
素
;
员工是多数
,
但从管理角度上说
,
却是处于从属
地位的 。在企业里关键的少数制约着位于从属地位
的多数 。
80/ 20
原则就是要抓干部 、
抓管理人员
,
把
管理层管理好了
,
就能把每个部门的工作做好
,
进而
整个企业的任务都能顺利完成 。
从集团公司的各职能部门
,
到各事业部
,
都在最
明显处设有干部考核栏
,
内容分为表扬栏和批评栏
两部分 。考核办法规定
,
表扬和批评都要有具体人
名和主要事实
,
受到表扬和批评的干部要按规定给
予加分和减分
,
相应加减奖金
;1
年内受到
3
次书面
批评的领导干部
,
将免去其行政职务 。经过多年的
运作
,
开展表扬和批评在蒙牛已形成制度
,
中高层领
导干部被点名批评乃是常事 。这种动真格的表扬和
批评
,
推动了蒙牛管理工作不断迈上新台阶 。
3 . 4
基于企业文化渗透的人才提拔与培养
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8
1
2
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