3.如果 100 个人不愿意积极参与你的变革，其中 60 人是由于没人帮他回

答上面的这个问题。

    能不能：

    1.能力不仅仅针对个人，更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要

的组织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样，每天主动打电话了解销售、
市场、采购的计划和状况，以便不断优化库存；其实，你应该建立产销衔接
的信息系统，确保库存主管随时随地了解产销信息，这样他作为一个普通人，
也能按照管理的程序把库存管好；

    2.能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等，当这些条

件不具备的时候，多数人会选择等待和回避，这是现实。

    3.在那 100 个不愿意参与变革的人中，30 个是个人和组织能力的问题，限

制了他们的参与

    愿不愿：

    1.除了才华横溢者以及怀才不遇者之外，多数人不喜欢变革，这是人性的

一部分，所以对于各种激励措施，千万不可吝啬，一旦下属在推进集团化和
规范化管理方面取得了进展，都应该及时予以鼓励；而对于有意阻碍变革的
人，需要通过必要的人事安排予以解决。

    2.问题出在前三排，根源就在主席台。领导垂范永远是塑造企业文化的根

据，对于一场变革也是如此，如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一，
大家就不会将你的变革当真；

    3.上面那些不愿意参与变革的人中，完全发自内心不愿意的，其实只有 10

个人。

    讲完这段话，我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。陈董事长放下

他的笔，站起身来，就在我刚才画的三角形旁边，画了一个倒三角形。他说：
“我的时间分配与你说的刚好反过来。在你举的 100 人不参加变革的例子中，

我一直认为 60 人是不愿意，所以就得批评甚至是骂人，30 人是个人能力不

足，需要学习和培训，只有 10 个人是不了解我的想法，毕竟这几年我反复地

”

讲集团化和规范化管理。

    你现在的想法有些不同吗，我问他。他以一向的直率回答我：我还不敢肯

定你的三角形就一定对，但我现在意识到这么几点。

    第一，骂人只能解决愿不愿的问题，而且最多也只是解决一部分的问题；

（愿不愿）

    第二，原来我认为干部和员工的个人能力是主要问题，现在看来，组织能

力可能同样缺失；而如果是能力缺失，靠骂人是解决不了的；（能不能）