本文由扬州英才网整理提供

源管理者，恐怕你很难发挥你的才智，也不容易获得发展的空间。但是这并不表

示你可以固步自封，如果你能够不断提高业务水平，你的价值总会有发挥的空间

和机会，否则你只能永远成为替代性强的、一个挂着 HR 经理/总监头衔的 HR 助

理。

B.技术专家型人力资源管理者：

人力资源管理是一门技术性很强的管理学科，而为了便于学习和理解，学术

界也把人力资源管理划分成六大模块（人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、

绩效管理、员工关系管理、培训与开发）

。这么做的好处是可以强化各个模块的

专业性，对于那些规模较大、业务较为复杂的企业，这是很有效的一种方式。但

问题在于，过分强调模块化会导致各模块之间的关联性不足，容易顾此失彼——

这六个模块在现实中相互影响，不可能完全割裂。

技术专家型人力资源管理者通常都精通各个模块的方法模型，可以用很专业

的方法来完成各项人力资源工作，但这类管理者最容易犯的一个毛病就是不管业

务、不管组织、不管运营，只会埋头做人力资源。

企业永远都是经营第一、管理第二，而人力资源管理的意义和价值在于为了

确保企业能够保持长期稳定的发展而以适宜的成本去获取和使用足够高质量的

人力资源。从这个意义上讲，人力资源管理是方法而非目的，人力资源管理专家

应该是为了业务而服务，而非为了人力资源管理而服务。

如果你恰好是技术专家型人力资源管理者，那你就真的需要把注意力从人力

资源转移到组织和业务上，因为老板不是真的需要专家，而是需要解决问题甚至

是控制问题不发生的管理者。

C.顾问型人力资源管理者：

有人曾经跟我调侃，说我们做咨询顾问的永远都是顾得上就问、顾不上就不

问，从来不替企业做决策。其实他是不了解咨询行业，因为我们在给企业做管理

咨询的时候，往往是从第三方视角提出观点和建议，我们不能也不可能替代企业

最终做决定，这是身份和立场决定的。但如果作为企业的人力资源管理者，就绝

对不能是顾得上就问、顾不上就不问的顾问型。

一个优秀的人力资源管理者，不仅要具备扎实的专业知识，还需要深入到企

业的业务和运营管理过程中，以专业视角来审视企业的业务问题和管理问题，并

通过人力资源方面的方案来解决。这就要求人力资源管理者必须深入到业务一线

以了解运营，并定期与老板沟通，及时把握公司的战略目标和方向。