效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。再如，

为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应

商。这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使

他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为，为对企业整体目标的实

现显然是一种障碍。

（3）

有违重要性原则

当今市场竞争环境的的关键因素不再局限于有形资产。企业开发和运用无

形资产的能力变得越来越重要。雇员的技术、雇员的积极性和灵活性、客房的满

意和忠诚、完善的内部经营过程，这些无形资产可以使企业的生产能力、产品

质量和反应灵敏度不断提高。保持现在的客户并引进新的目标客户群，是实现

企业目标，使企业成功不可或缺的关键因素。然而，传统的业绩衡量仅仅局限

于财务指标，如经营利润、资本报酬率等。这些财务指标可以评价一个企业使

用有形资产的效率，却将内部经营等无形资产排除在外。而这些无形资产恰恰

是企业成功的关键性因素。

总之，单一的财务指标不能适应环境的变化，在一定程度上与企业目标相

脱离，不能引导人们去关注那些关键性的成功因素。企业管理者们需要的是一

种能够平衡反映企业经营状况的指标体系。基于此，近几年在西方许多公司开

展了业绩评价方法的创新，设计出战略性的业绩衡量体系。试图将业绩衡量与

企业战略目标紧密联系在一起，引导人们关注关键性的成功因素。平衡计分卡

就是这样一种崭新的业绩衡量体系。它不仅仅局限于单一的财务方面的衡量，

还包括客户、内部经营过程、学习与成长等方面的衡量。这种衡量体系自出现开

 

始，便以其合理的架构赢得了人们的青睐，从而不断地被推广应用。

三、平衡计分卡的产生背景

（一）产生背景

在当今世界，企业要想获胜，除了考虑规模经营之外，还必须考虑生产经

营上出现的新特点，把握以下几个方面：

加强与客户的联系

“

”

在 以销定产 方针的指导下，企业的生产经营是由客户的定单引发的。由

客户的定单决定供应、生产、销售及售后服务。以客户的定单为起点开展生产经

营活动，有助于企业实现成本费用、质量和效率等方面的巨大改善。在这种情

况下，发展与客户的关系，维持原有客户对企业的忠心，并吸引新的客户，

    

客

户

为了实现我们的战略目标应
向客户展现什么

指
标

目
标

针对

性

指标

初始阶

段行
动

战

略

学习和成长

为了实现我们的战略目标，我们将如何

保持我们的学习和成长的能力？

内部经营过程

为了使股东和客户满意，我
们应如何开展内部经营

指
标

目
标

针对

性

指标

初始阶

段行
动

     

财

务

成功的财务管理应向股东展现什么
么？

指标

目标

针对性

指标

初始阶

段行动