其实，绩效考评只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，

远非绩效管理的全部，如果只把目光盯在绩效考评上面，必然要偏离实施绩效管理的初
衷，导致绩效管理的目的迷失，起不到改善员工的绩效的作用，这样的操作依然解决不

了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

2、绩效管理是人力资源部的事

企业普遍的一个认识是认为绩效管理是人力资源部的事情，是人力资源管理的一部分，

理应由人力资源部来做。企业领导往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工
作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效实

施的一个非常重要的原因。
没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在

绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、咨询顾问以及考评信

息系统数据管理者的角色，至于推行效果则不完全取决于人力资源部，人力资源部也包

办不了这样的工作，还须由公司领导、职能部门和人力资源部共同推动才能确保绩效管
理的有效实施。

3、绩效管理过于追求完美

追求完美是许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能
够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案

改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是发现不够完美，总觉得还有改善之处。
追求完美是好事，绩效管理是一项系统工作，从制定绩效计划到绩效改进，每个过程都

具备很大的管理空间。要想做好这些工作，我们需要非常了解我们的企业、我们的工作
性质、我们的员工和我们的未来等等，即便如此，我们也不可能找到能覆盖所有管理角

落的绩效管理方式或方法。其实，做好了绩效计划和持续沟通，其他形式的东西都是次
要的，绩效管理绝对不是简单解决考评一个问题，而是更多地转变管理者的管理方式和

员工的工作方式，提醒大家关注绩效，管理者和员工共同就绩效进行努力并取得成果，
这就够了。

4、绩效管理的目的是克扣员工工资

出现这种误区的原因有很多，总结起来包括：
（1）主观抵触。没有跳出以前绩效考评的误区，认为绩效考评只是管理者对员工的行为，

管理者是实行者，员工只是被动接受，抵触情绪大。更为严重的是，除了人力资源部和
公司领导之外，更多人不知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个

重要原因。
（2）混淆概念。正如本节第 1 点内容所示，员工混淆绩效管理与绩效考评之间的概念，

更有甚者，将绩效考评结果的应用中一小部分放大。绩效考评是绩效管理的一个环节，
绩效考评的结果应用自然有奖有罚，但罚的是少数，更不是目的，即使要罚也只是为了

更好的督促被罚者提高自己的工作绩效，这不是绩效管理的全部。
（3）缺乏培训。无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生丢给管理人

员和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。所以，必要的培训不可或缺，要让员
工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效计划

和绩效沟通。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和
方法等问题，并对管理者和员工进行认真培训。

绩效管理存在的主要问题

1、绩效管理缺乏系统性[1]

主要表现在：
（1）组织绩效与员工绩效相分离，绩效目标缺乏系统性，绩效目标的实现缺乏刚性的制

度保障；
（2）绩效考评系统缺乏层次性，考评范围广而不精，缺乏差异性分析；

（3）绩效管理的计、考、评、改、谈脱节，绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，

绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差；

（4）绩效考评与人力资源管理的其他环节相分离，考评结果应用不理想，激励与约束不

对称，缺乏一致性。