案例 1

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”

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”

：把 战略工具 仅仅用在 员工绩效考核 上，希望这种新的业绩考核方式能

解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。

　　仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的
考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会
变成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能穷尽
所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标(KPI)，所以有些事无人问津的现象势必
会经常发生，很快会发生混乱的局面。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工
之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，
继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再
换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，
在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理
不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。

　　针对这种情况，林俊杰认为：(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出
发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准。(2)由

“

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于平衡计分卡只关注 关键绩效指标 (KPI)，那些非关键指标(只是相对而言)

“ ”

要靠 软 性

“

的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同 不能只看 KPI”的理念；(3)金钱奖励和惩罚

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”

这种简单的 胡萝卜加大棒 政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。
在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深

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”

层的 软性 的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提
高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。

　　案例 2

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：错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成 目标层层分解 那么简

单。

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　　林俊杰首先借用 开车 的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。

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　　 当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这
不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么
路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚
等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。

　　公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的
实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。
战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速
发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。所以我们说，本案例中，可以

”

说他们还没有真正的战略管理。

“

”

　　林俊杰接着说，只谈 目标层层分解 是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实
施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。如果有经验，应该知道建立各种指
标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。

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　　 我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑关系及其