遵循这几个原则，利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部

各种随意性培训费用的支出，利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水

平，利于将组织的长远目标和培训目标、培训效益三者有机的结合起来。

　　三、年度培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤

　　１、项目组合设置是否必要。年度培训计划中，培训项目组合是根据调研

结果而来，其取舍是一定要慎重的。实践中的某些现象必须避免，如随意定项

目来获得公司资源空间的行为。例如，每次开始作预算时，往往会以上年实际

发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导

审批。主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情况，质疑无根据，

又不感觉不太对劲，要么搁置，要么退回再来。结果是这个过程大家很累，一

个预算就这样累。实践中，有些培训经理甚至开始抱怨，一提到钱老板就不高

兴。其实，老板不高兴的是乱花、盲目地花。

　　２、项目组合成本与费用分析。基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用

等必须有一个大概的量的确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向：包

括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利金、保险费、自有训练场地之维护及折

旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、版权费、课程设计

费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外

差旅费等。

　　３、项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。主要考察项目必要性

重要程度，投资回报率预先估计。最后确定调整系数。

　　四、年度培训预算费用总量进行调整

　　项目组合财务需求总和计算出后，肯定会与预算基准即人力规划中年度

“

培训预算的资源分配空间相冲突，必须进行调整。这样可以避免 盲目地根据

比例确定预算总量后，大家没事也要编个项目来分钱