人才驱动型组织对关键的岗位、关键的员工技能与能力都有一个十分清楚的认识，他们基于这种认识，并且

 

根据当前与未来的战略目标去界定自己的人才需求。

 

　　关于人才是如何帮助组织实现战略目标并取得成功的，经理人不能仅有一种直觉上的认识。人才驱动型组织

 

的领导者会清清楚楚地说出来，人才是怎样为公司创造出价值的。

 

　　员工的技能与能力是如何转化为业务结果的？要弄清楚这一点，就必须对两个问题了然于胸：一、公司是如

 

何为顾客创造价值的？二、员工队伍中哪些人最具战略影响力？

 

　　比如，对于电信巨头美国电话电报公司（AT&T）来说，成功的兼并举措对其价值传递战略至关重要。这家

公司的前任人力资源主管詹宁斯（Karen Jennings）负责确认被兼并公司的人力资源能力，这是成功完成兼并战

 

略不可缺少的部分。

 

“

　　詹宁斯说： 你要花时间去看哪些人才具有的技术是对公司现有技术能力的很好补充。在对拟兼并的公司开

展尽职调查时，我们可能发现它里面的人才具有的一些能力是我们不具有的，那么在实施兼并时，就要花大力

” 

气去留住这些人才，千万不要让他们离开。

 

　　人才驱动型公司必须根据人才对公司战略所做的贡献，来界定自身的人才需求。这些公司还应该再前进一步，

即清楚地界定他们需要的员工应该具备怎样的技能与能力，并且以此为标准去招聘和培养员工。借助一个能力模

型，企业可以把人才管理的各种最佳流程联系在一起。这种模型使得整个公司从招聘到配置人才，再到学习和绩

“

”  

效管理都遵循同一个标准，也就是说在整个人才管理的流程中都使用同样一种 语言 。

 

 

　　不断发现新的人才源泉

 

　　人才驱动型组织通过搜寻新的人才数据库，采用新奇的手法去接近需要的人才，同时向自己的员工和目标

 

员工提出详尽的价值主张，来发现新的人才来源。

 

　　人才库的空前多样化令全球人才市场变得更加复杂。人才驱动型公司正在探寻人才管理的创新模式。比如，

 

启用供应链管理去寻找人才，开展市场和品牌活动以吸引不同的人才。

 

　　随着经济全球化的进一步发展，区域差异将在公司发现新的人才来源道路上发挥重要作用。人才驱动型公司

因为能够战略性地、系统地去挖掘不同的人才来源，所以可以确保公司不会因其所处的地理位置而受到人才供应

 

的局限。