下降的１５家，占３２．６１％；趋势不稳定的２６家，占
５６．５２％ｂＪ。并购失败或成功率低下的根本原因是
并购风险中的人力资源整合。科尔尼顾问公司在调
查分析后也得出结论，并购的整个流程中处处充满
风险，而并购整合构成了并购整个过程的最大风险，
占总风险的５３％以上…６。其中，最关键的是人力资
源整合一Ｊ。有效的人力资源整合才能为并购企业奠
定人才和组织基础，提高其并购成功的可能性。
二、并购企业在人力资源整合中存在的风险
风险是指在特定的客观条件和特定期限内某个
结果发生的可能的差异程度。也就是当某个可能发
生的事件发生后将导致的损失［８】８。并购企业的人力
资源整合风险就是并购企业在对原企业的人力资源
潜力挖掘、重新分配时所造成的失误和损失，引起了
人才流失、错误裁员、留任员工的不稳定和各方的文
化、价值冲突等问题。
１．人才流失风险
由于担心在新企业中的适应问题，并购企业常
常出现人才流失现象恻９。据统计，有４７％的高层管
理人员在并购的第一年内会辞职，在三年内有７２％
会最终离开，在留下来的人中，大部分人不再忠于职
守１１０Ｊ。人才流失给并购企业带来了两个方面的风
险：一是自身效益的下降。一方面，人才流失形成了
大量的工作空位，使得有工作却无人干，特别是优秀
人才的流失造成了并购企业人力资源的匮乏，竞争
力下降；另一方面，人才流失后所形成的空位需要有
新人来代替，这些新人的搜寻增加了企业的经营成
本，导致企业效益下降。二是强化了对手的竞争能
力。根据既得利益分割原理，普通群众，包括一般技
术人员在企业的既得利益分割中处于劣势地位，因
而企业并购带给自己利益损失的几率要小于其获取
更大利益的几率，留下来博取这个利益的可能性更
大；相反那些处于优势地位的既得利益者，面对并购
给自己带来利益损失的几率，要远远大于巩固、特别
是获取更大利益的可能性，因此，他们更倾向于离
职。优势利益者必然拥有优势技术或信息，即拥有
优势地位或权力。通过他的这些技术和权力或投身
到对手企业或自己创业都会给企业带来巨大的竞争
压力［川。
２．错误裁员风险
被并购的企业之间由于存在某些部门或功能的
近似而需要合并、精简人员，当然还包括一些反对派
和蓄意阻挠者、不履行职责者以及冗员等。对人的
考核是很难的一件事情，由于用人机制、考核指标体
系等原因，可能存在着一个优秀的人才却没有优异
的表现，或者优异的表现不被现行考核指标所容
纳［１２］，从而出现优秀的人才反而是率先被淘汰下来
的，而一些庸才甚至是对企业毫无用处的人却被留
了下来的情况［１３］。如国有企业改革中，经常出现的
是那些有能力、能在市场中创出一番作为的人淘汰
下来了，而那些不适应市场的人反而留了下来。著
名的伊利集团在１９９７年重组时就出现过错误裁员，
形成了蒙牛集团这个强大的竞争对手。伊利集团在
重组时辞掉了为公司打拼了２０个年头的副总裁
——牛根生。在许多旧同事的帮助下，牛根生创立
了蒙牛乳业集团，伊利集团的４０多位管理人才和技
术专家投身到公司中来，经过８年的发展，蒙牛集团
已是全国第二大乳业公司，在好多方面已超过伊利
集团，走向世界第一，给伊利集团形成了巨大的竞争
压力。
３．留任员工的幸存者综合症
“幸存者综合症”是指在裁员事件后留任员工对
自己可能被裁掉的担忧而出现的各种反应，如愤怒、
焦虑、怨恨、消极怠工、甚至自动辞职等。正像“幸存
者综合症”研究组织的首席专家、哥伦比亚商学院乔
沃尔・布洛克勒教授所言：“幸存者会因能活下来而
觉得幸运，但另一方面，与沉重的消极情绪相比，这
种积极的情绪却微乎其微。人们想到更多的是‘也
许事情还远未结束’，‘不幸也可能发生在我身
上”’［１ ４｜。Ｔｈｏｍｈｉｌｌ，Ｓａｕｎｄｅｒｓ＆ｓｔｅａｄ从态度和行
为两个方面说明了并购后裁员的“幸存者综合症”，
态度上主要表现有，不信任、负罪感、背叛、生气、憎
恨、失去对组织的承诺等；行为上主要表现为更加小
心谨慎、不愿冒风险或自由行动、旷工行为增加、关
键员工寻求离职及较多的流动、工作业绩降低、生产
效率降低等［１５］。在并购过程中，刚开始时，员工们
一般都会产生自己是否在这次并购中被裁员的猜
测，于是，为了保住自己的工作，有的员工开始互相
攻击，有的员工积极寻找新的工作，从而降低了工作
效率和积极性，甚至成为主动离职者。而那些留任
的幸存者也会由此产生挫折感、失落感、对管理层的
不信任以及对自身未来的不确定感。会不停地讨论
自己的感受，讨论是否会进一步裁员，以及为预防自
己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会也因
此浪费宝贵的工作时间。美国Ｈｕｄｓｏｎ学会２０００年
对全球３２家拥有一万名以上员工的公司进行调查
显示，经历了几年的裁员后，仅有３４％的员工对公
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万方数据