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么样的核心专长与技能？企业内部如何配制资源？配制资源要采用什么样的原则？

。

对于这些最基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反倒有了钱以后、大了以后找

不到方向。这些问题都是一个企业需要思考的文化问题，要解决这个问题，就是通过文化

“

” “

建设帮助企业实现系统思考，实现战略落地。所以，我们最早写 华为基本法 ， 华侨城

” “

” “

”

宪章 ， 迈普之道 ， 新奥企业纲领 等，都是试图通过这种方式帮助企业家去完成一个

系统思考，实现我们所讲的战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企

业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越

型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气阶段。

     一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社会经济发展的栋梁的话，最

终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作

用。所以说从这一点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去完成

一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。

     第二个问题，为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？

     企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一些最基本的企业核心价值观、

基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力

不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。

我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略没问题 ，

就是缺乏执行力。我反问一句，为什么员工缺乏执行力？责任在谁？执行力不足是因你领

导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。对他提出

什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业未来要采取

什么样的战略？对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企

业只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，

才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以，具备执行能

力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系

统。

     1996

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年，华为的任总来找我说，他最近收到一个五百人的工资单，一看就傻了

2/3

的人根本不认识。他说这字是签还是不签呢？要是签了肯定是瞎签，因为 2/3 的人根本就

不认识，人力资源部又没提供一个客观的标准，授权让下面的人去签又不放心。他发现，

企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面