三、计划、计划、计划

    几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是
项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实
不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定

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下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是 项目失控合法化 。三是项目进度的检查（与进度计划比
对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

    再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参

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照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些 如果

那么 的假设，避免安于项目

现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变
化。

    在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做
到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

    项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；
反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3 个月以下的项目应细到人天，至少 2～3 人天；半年以上的
项目，至少应到人周。

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四、真正理解 一把手工程

    ERP

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项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调 一把手工程 ，并且运

用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发

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挥 一把手 的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥 一把手 的作用，

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应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给 一把手 ，并且进行简短的交

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流，听取 一把手 对于项目的看法，在必要时提议 一把手 召开会议。同时，对于项目经理所在公司的

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一把手 也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。

五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。

    培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于
信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训
就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作

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手册，必要时在单位内部网页上做 常见问题问答 的栏目。一定要避免 客户理解太慢、太笨了，我帮他

”

做了吧 等想法和行为的出现。ERP 项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。

六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

    不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可
能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，
多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括 ERP 单位方）同意的基础上，才进行
实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

七、合理的降低客户的需求