許體認到奇異內部需要一番革新，以迎接經濟上的暴風雨與充滿競爭的挑戰。因此，
像奇異這樣的百年老店，更是需要改革的決心，需要全新的視野與全新的企業戰略。
是故，在其上任初期，提出了一連串震撼的改革手段，幾近革命式的改革，而變革
一部曲的相關內容如下。

（一）時間：1982~1985 年
（二）背景因素
1.外部因素
1980 年代，美國經濟蕭條，加上許多海外企業積極進攻美國市場，如日

本當時在鋼鐵、家電用品等方面大舉入侵美國市場。因此，在此內憂外
患之下，許多美國企業面臨到生產力、技術和全球競爭的挑戰，奇異也
不例外。在此惡劣環境之下，奇異也首度出現營收負成長的問題。

2.內部因素
（1）奇異從創建以來便是以官僚制度為其組織架構，且在 1980 年開始，

奇異事業主管都必須向兩個不同的組織體系負責，一為官僚制度下的
指揮系統；另一則是以總公司為主的幕僚系統（偏重財務、策略規劃
等）

。這樣的組織架構，造成了監督、規章制度和稽核人員的浮濫，

使得奇異成本偏高、組織整體運作牛步化，無法與外國企業相互競爭。

（2）奇異是一個多角化經營的大型企業，在 1981 年擁有三百五十個事業

單位，但是，當時衡量指標卻顯現出大約只有一百五十項左右事業單
位在企業市場上是數一數二的，其他事業不是處於收支平衡的狀態、
就是虧損的情況。再者，大體來說，奇異仍將重心放在傳統產品上，
卻未在新興科技上有所發展。

（三）變革內容
在這個階段中，威爾許首要目標是要達成「組織扁平化」

，因此從三個層面

來著手，包括組織結構、事業重組與人事方面，皆有重大的改變，具體策略如
下：

1.重新建立組織制度
威爾許對於過去奇異的每個階層皆須進行策略規劃，感到十分反感，也

認為層層管理的方式並不適用於現在，因為這種過份強調層級節制的經
營型態，會造成形式主義、效率不彰與彼得現象等情況，是不利於企業
成長。因此，威爾許決定剔除層層的管理階級，期望可以透過此作法，
促進單位與單位、部屬與主管間的直接接觸，提升組企業的整體效率與
生產力，作法有三（陳怡如、陳姵紋譯，2003；吳鄭重譯，2003）

：

（1）將策略規劃的功能交給各事業單位主管。
（2）去除妨礙各事業間與總裁間直接接觸、溝通的障礙。
（3）擴大控制幅度，每位主管的管轄範圍擴大，從以往平均六人增加到

十二人以上，如此一來可以促進員工充分授權，以及去除不必要的
工作。