事你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已

踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。
16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不

良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。

　　17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。

　　18、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围

的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。

“

”

、当你听到类似他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力的这种说法时，你必须

变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有

“

”

的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，成果才是最重要的。
20

“

、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对不

”

是最好的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。

　　21、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到 95%而责怪他们，千万不要为了求
100%而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但 95%块面包，也非常接近一整块面包了。如果

最后这 5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那 5%，但如果你能用那时间再去追求另一个 95%，可能

会更好吧！

　　22、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提

高。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，

部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。

　　23、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。

　　24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，

所有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙，

而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。

——

、鼓励内部批评，每一个组织

无论多么腐败

总有一些出奇诚实的人，他们不会

因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这
是了解病态组织病源的有效方法之一。

　　26、在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新

的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等

于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的

“

”

了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。此点在现在的松下公司里得到了十

分有力的证实。

　　27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。

“

管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。不能因为对国家有功就给予地位。如果
有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，

”

如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。

　　这句话适合于任何组织。

、不要急于解决人事问题。

如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最

大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。

　　29、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，

严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。

　　下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都

采取怀柔政策的。

　　30、一个能节约四分之三开会的办法：1

——

、立即停止在会议中所用的程序

即先把问题

“

”

的细节报告一遍，最后再问：我们该怎么办？ 2

——

、订下一个新规矩

任何一个想要把问题拿来的人，必须

“