一位领导人不强迫别人改变他们拒绝改变的事。一位领导人会把远景告诉大家，劝说大家参与，成为其中的
一分子，这样他们就会甘心情愿地甚至满怀热情地承受为实现理想而带来地困难。

　　领导人还需要利用管理系统来加强改革的信息。利用这些系统必须对职工的工作表现进

行测定，给予报酬，而采取的办法必须能鼓励他们试图作出重大的变革。当一项革新失败时惩罚革新者只会

迫使人们以后不再尝试搞革新。
对于那些有了好的设想，进行试验而失败的人，公司管理层不但不应惩罚而且还该予以奖励。

　　就改革本身来说，领导人只需花费自己的小部分工作时间，通常用在检查改革项目的实

施情况和发表支持改革的演讲上。同时，改革须贯彻领导人的意图和目的，因为这是领导人思维和行动的基

础。

　　如果对现有流程作彻底的变革，那么流程的结构及管理者角色与职责都将面临根本性评

判，在随后的调整中，有些人将会失去自己的位子。因此，大多数中层管理者的本能反应就是力图预先阻止

或随后搁置任何改革努力。

　　改革之所以失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执着、有进

取心和有见识的领导，就不会有人去劝说公司内部职能部门的掌权人物，让他们所掌管的部门利益服从打破

部门界限的大局利益。没有人能够强制改变考核制度和报酬制度，也没有人能强制推行重新安排人事，重新
规定职务、等级制度。也不会有人能说服受到改革影响的人，使他们相信，除了改革没有其他的出路，改革

的结果将会证实改革过程中受到的苦恼使值得的。
领导人是身处某个位置、能使改革所牵涉到的各方都俯首听命的人。某一天当其他一切努力

都告失败后，这位领导人可以直截了当地要求人们为改革作奉献，放弃自己的领地，使之服从于新流程的需

要。
如果改革领导者不是最高上司，那你必须保证最高上司不挖你的墙角。

　　3、流程主持人对某一个具体的流程的改革负责。他应该是一位负有直线业务责任的高

级管理人员。他还应该有声望、信誉，在公司内有一定的影响。如果说领导人的工作是全面发动改革的话，
那么流程主持人的职责则是在比较小的范围内，在各个流程的层次上实行改革。当流程主持人具体负责的流

程正在进行改革时，流程主持人的声誉、奖金和事业同流程改革的成败捆在一起。

　　大多数公司缺乏流程主持人这种人才，因为在传统的公司内，人们通常不从流程的角度

去考虑问题。而且，一个流程的职责往往被分割开来，分散在几个不同的部门。这就是为什么识别出公司的

主要业务流程会成为改革初期的重要步骤的原因。

　　4、在一家公司里业务流程是和自然形成的业务活动相对应的，但是，业务流程往往会

由于组织结构的关系而被分割，变得模糊不清。由于人们平常想到的是各个部门而不是他们参与的流程，因
此业务流程是无形的，也是无名的。各种业务流程往往是无人管理。部门或其他的工作单位都有人负责，却

没有一个人被授权对完成整个工作棗流程棗负责。

　　处理一项业务流程的一个较好的方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开

头到完成的各个阶段，。

“

”

这些名称应该包括从开始到结束的所有工作。制造听起来像一个部门的名称，不如改称

“

”

为从原材料采购到成品发货流程。其他一些一再出现的业务流程及其不同阶段的名称是：

　　新产品开发：从概念到样品

　　销售：从预期到订货

　　执行订单：从订单到支付货款

　　服务：从询问到解决问题

　　5、得克萨斯仪器公司半导体分布的主要业务流程有：战略制定、产品开发、为客户设

计和服务、制造能力开发、联系客户以及执行订单。上述每一种流程都包括从投入到产出。
战略制定流程把市场需求转换成企业战略，找到本公司产品的市场，确定本公司要提供的产

品和服务。产品开发流程以上述流程的产出作为本流程的投入，以完成新产品设计作为本流程的产出。为客

“

”

户设计和服务流程的产出就是创造出这种所谓的合适的设计，而利用标准的产品设计和客户需求作为投
入。

　　制造能力开发流程和联系客户流程。制造能力开发流程以企业战略作为其投入，以创建

工厂或车间作为其产出。联系客户流程以客户提出的问题和查问为投入；其产出是对本公司产品更加关心，