一个新上任的 HR 中心总监为了提高部门能力，所以主动向业务部门伸出橄榄枝，希

望能发挥更多的作用。业务部门马上（可见需求随时都存在）提出一个需求：配合业务群

“

”

组的年度战略规划做一个 四五级城市人力资源方案 。最终 HR 中心招聘部门艰难地完成

“

”

了任务，不过业务部门的评价是 根本就不在板 ，所以也更谈不上使用了。因为 HR 中心

“

之前从来没接受过类似的任务，而且也根本不了解业务部门的年度战略规划。在对 四五

”

级城市 概念都无法完全理解的情况下，又怎能设计出适合的方案呢。

这让新到任的 HR 中心总监很震惊，后来 HR 中心开始反思此问题，最后发现了问题

的根源。原来 HR

“

”

“

”

中心一直把自己定位为 专业职能部门 ，实行 闭关锁国 政策，从不参

与前端的业务规划工作，所有的工作基本上都是属于被动及操作层面。比如：招聘部门的

工作是从接到其他部门的具体人力需求后开始，至人员到岗后结束。至于人力资源规划、

人力资源分析、人力资源评估等相对高层面的工作几乎都没有开展过。这样 HR 及人力需

求部门之间的关系就是一种简单的需求和被动应答的关系，缺少互动互利的联动，这样

导致 HR 的工作深度不够，工作价值低也就是很正常的事情了。

认识到这些问题后，HR

“

”

“

中心开始重新定位为 人力资源支持伙伴 ，实行 主动走出

”

去 战略，希望通过与业务部门更紧密的结合（比如参加业务群组的总结规划会/定期的

交流沟通会/人力资源分析报告/人力需求调研等），让 HR 更靠近客户，也能更及时了解

客户潜在的需求。这是一个很值得回味的真实案例。

其实，无论做人力资源管理也好还是做流程管理也好，如果你不了公司的业务，那

么你永远都是在场外观察。

试想，如果你不了解游戏规则，你又怎能奢求获得别人的信任呢？获得不了别人的

信任，你的价值也就无法得到体现。