失，使得企业大小决策迟迟未有落定，反而拖累各个部门间相互责权关系，变相隐性地

在降低整体企业效率。

杨总犯了一个不太容易被明确鉴定的失误，就是他内心所认可了的放权概念与实际

的放权行为产生了错位。目前杨总们的放权被摆在了员工、股东、社会眼里的做秀位置。谚

语也说罗马城不是一日内可以修建成功的，管理层放权也同样，这就像大坝开闸放水一

样，如果不是有序的，有规划的，可控的，一点一点去控水量，反之一下子全部放开，

将可能形成大坝崩溃的巨大风险隐患。杨总开始时以会议管理作为公司日常治理的主要思

“

维方式，下级人员也习惯于此 开会--汇报--

”

解决 原则，突然之间，公司解决问题的方式

发生巨大转变，而下级人员显然未能做好相应的快速决策预备。会议的关键不在于名义上

的分类梳理，而是会议内部议程设定与执行。

许多会议管理大师常常告诉我们要注意会议现场管理的流程事项，如何让管理者把

控与协调好不同会议，却很少提及当作为第一决策人的企业高层抽离时，如何继续稳定

保持不同级别类型会议的针对性、有效性。一般企业运营会议分两种，一是企业日常不同

部门汇报，交流信息，提出想法建议的会；二是与战略有关或与重点战术相关的需求快

速沟通并果断决策下达的结果导向化会议。

“

”

对于前一大类会议，杨总们在形式上说明自己是 放权 的同时，需落实每个再细分

会议项目的现场决策人，如果该指定决策人无法做出明智判断，应可马上申请再上一级

“

”

的 决策领导小组 （如，可以由某位负责该块业务的管理副、财务主管、采购经理等关联

部门中高管理团队搭配组合形成这样类似的决策组），以高层集体决策来补充和避免危

“

”

机。这样通过两到三个层级的 决策锁定程序 ，杨总们终于可以卸下沉重的会议链条而又

不至于造成企业的伤筋动骨。而后一大类会议，杨总们必须要有足够的事前体察，对该类

会议指定的第一决策人建立起足够的信任关系与能力认知，可在实际放权前期，尝试做

几次类似的模拟快速决策会议召开。通过案例化解读，查看分析，确认好决策能力模型，