如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神
贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助
理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流
或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才
人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或
许比一个一般的工人能多生产 20%或 30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员
多做出 500%甚至 1000%的工作。例如，世界上最小的 Basic

•

语言是由比尔 盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额

利润的 Windows 也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？
找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算
机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请
工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。
找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得
多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中
国寻找专家，寻找潜力。
5、吸引、留住人才

“

”

很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以 高薪收买人才 。微软认为，每一个人都应
该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人
员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境
让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远
的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持
在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且
长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到 3%（美国硅谷的人才流失率在 12%左右）。
人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

思考题：
    1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？
    2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？

 
案例二、麦当劳的人力资源管理
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、不用天才与花瓶

    

“

”

“

”

麦当劳不用所谓 天才 ，因为 天才 是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸

薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，
是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是
在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪
大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请
人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，
麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，

 

让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
     2

 

、没有试用期

     一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过

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