再次，排序结果并不客观，可能存在人为操纵的可能性。比如：某公司对其本部的管

理部门员工采取 360 度的方式进行考核，财务部经理为了让自己部门的员工得高分，绩

效等级靠前，他就在考核前召开财务部所有员工大会，要求所有员工都给自己部门的员

工评高分，给其他部门的员工低分数。他们如愿以偿，当年度财务部五名员工有三位优秀、

“

”

两位良好。同样，财务部的员工们也回报了财务经理一个 优秀 。

    最后，综合各方面的信息增加了系统的复杂性。操作起来比较复杂，需要经过培训才

能使系统有效工作。

    四、实行目标管理是适合中国企业的绩效考核制度

    是大家来考核，还是由一个人来考核？360 度考核方法究竟用在什么地方才是最合适

的呢？

    绩效考核从大体上可分为公司级业绩评估、部门级业绩评估和个人业绩评估三部分，

职责从公司到部门再到岗位逐层往下分解，而目标则从岗位到部门再到公司逐层对上实

现。

    这就意味着在业绩考核方面，无论是对整体还是个人，比较成熟的做法是采用目标管

理方式进行考核。目标的设置方法目前比较常用的方法是平衡计分卡（BSC）和关键业绩

指标（KPI）。

    很显然，360 度不适合针对公司和部门的考核，也不太适合用于个人的业绩考核。

    正确做法是在个人的业绩考核方面用目标管理的方式，而 360 度反馈则可以用来针对

员工的行为进行考核，且更多的是用于管理者。

    目标管理是 20 世纪 50 年代在美国出现的一种新的管理制度。目标管理的基本概念是由

美国管理学家杜拉克首先提出来的。1954 年，杜拉克在《管理的实践》一书中用通用汽车

公司联邦分权制的实例，对目标管理进行了具体的介绍。