案例解析：

K 供电局原来的绩效管理，部门的业绩评价由分管领导来进行，员工的业绩评价由部门经理来进行，

这从管理层级和管理关系上是合情合理的，但是，执行时并没有向着方案设想的方向发展，恰恰相反的

是，分管领导和部门经理不愿意让自己的属下吃亏，所以，判的得分基本上都是 96，98 或 99 分，绩效

评价最终演变成看成绩谁高谁低了，绩效管理的初衷与现实背离。

很显然，管理者与被管理者之间的监督关系，在绩效管理上完全失灵了，这种失灵一是因为供电企业

是垄断经营，外部市场竞争压力几乎没有，当然不需要在内部管理上进行传导；二是因为国有体制，它

不像民营企业那样，股东或老板对业绩有强烈的需求，在内部管理上有很强的力度。

但是，这并不是说供电企业不需要追求业绩，相反，安全、平稳、不间断地进行电力供应是供电局存在

的价值，而且，对于 K 供电局来讲，还有另外一个追求，就是进行管理创新。所以，绩效管理作为基本

的激励机制，必须存在而且必须有效存在。

退一步说，绩效管理作为基本的约束机制，也必须存在而且必须长期存在。供电企业承担着非常重要

的社会责任，目前，还没有人才出口，无法将不适岗的人员推向社会，加上内部存在裙带关系，就出现

了少干活、不干活甚至不上班都能拿同样工资和奖金的现象，尽管不普遍，但对大多数积极工作的员工

来讲，也是很严重的心理伤害。

在国有企业，可以说，绩效管理是得罪人的事情，有相当一部分管理者都这样认为。那么，怎么才能

“

”

让管理者愿意 得罪人 呢？事实上，只有一个情况，那就是涉及到自己的事情或自己的利益的时候，员

工才会真正关心所涉及的事情。也就是说，问题的关键是要涉及自身，只要这个问题解决了，其他的方

“

”

法和技巧就是 皮之不存，毛之焉附？ 。

解决方案：

针对上述问题及其行业特点，就可以对该企业的绩效管理进行了四点改革：

第一、实行业绩责任承包制度

——

“

这也是国有企业进行绩效管理的有效途径

业绩责任承包，即 通过签订业绩合同书，确定企业与

部门/班组之间的责、权、利关系；以业绩合同的考评结果为标准，发放部门/班组奖金包，部门、班组具有

”

奖金总额的分配权 也就是说，企业根据部门的业绩好坏发放部门的奖金包；员工们的奖金发放完毕之