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的管理理念（这些理念，是管理者对管理

不仅仅限于绩效管理的一般看法）。比如，

“

”

习惯于控制与命令的管理者，在进行绩效管理时，往往将绩效目标强制分摊到下属头
上，从一开始就挫伤了员工完成任务的积极性，为后来的绩效评估埋下隐患。更多的时候，
这些错误的理念交织在一起，为各种具体的误区提供了丰富的构件。

鉴于此，我们的文章将从这些根本性的原因入手，然后，回过头来分析一些我们在

咨询实践中经常发现的误区，并有针对性地提供一些避开误区的建议。不过，在列举这些
错误的管理理念之前，我们先要澄清一个概念界定上的误区，那就是：绩效管理不等于
绩效评估。

绩效管理不等于绩效评估

很多企业都会犯一个根本性的错误，那就是把绩效管理等同于绩效评估，再把绩效

评估等同于打分和奖金分配手段。

在这些企业，一提到绩效管理，上至高管下到一线员工，都习惯性地首先想到奖金，

以及决定这些奖金的分数和各种考评表，很少有人将其当成一种持续不断并且具有系统
性的管理流程。由于绩效评估直指薪酬的分配，自然成为一个高度敏感的话题。稍有不慎，
即招来充满怨愤的明争暗斗。渐渐地，为了避免矛盾，奖金分配开始走上一条平均主义路
线，或者大家轮流拿奖金。这样，绩效管理连作为一种奖金分配方式都不再有效，更不用
提发挥其他的效能了。

我们认为，绩效管理不单是绩效评估，也不是分配奖金的方法，更不是定期填写表

“

”

格。绩效管理要解决的问题是确定要达到的目标以及达到目标的方法；它将企业的愿景、
目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节
来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。这四个环节环环相扣、相互推动。形成

“

”

一个持续不断的闭环流程系统（参见副栏绩效管理的四个步骤）。

根据这个定义，绩效评估只是这个体系中的一个环节。二者的性质、作用有着很大的

“

”

不同，具体区别参见副栏绩效管理与绩效评估的区别。如果错将绩效评估当成绩效管理，
管理者就会犯片面性的错误。我们知道，管理中的问题，大多是系统性的问题。没有系统
中其他因素的支持与配合，系统中的单个元素将无法独立存在并发挥作用。这也正是很多
绩效评估难以持续下去，并最终以失败收场的一个重要原因。

公司战略

绩效激励

绩效计划

薪酬福利

·制定公司、部

职务调整

门、个人目标

绩效改进计划

·反复沟通、建

培训发展

立共识

绩效评估

绩效辅导

个人绩效评估

·观察与记录

组织绩效评估

·中期评估与调整

沟通、共识

·辅导与反馈

绩效计划

绩

效

激

辅

励

导

绩效评估