校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等，例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的领导，
他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。殊不知，这个职位可能更适合于那些观点
或背景与他不同的人。

五. 不当授权
    大多数管理人员都愿意自己参与招聘并自己作出录用决策，正确的做法也应该如此。
但是很多主管人员因为工作忙的原因，把招聘中关键的几步委托给别人去完成。典型问题
之一是他们要求直接下属或者人力资源部的员工草拟招聘职位的职位说明书，而他们自
己参与却很少。另一种错误是，主管人员指派的第一轮面试官要么对面试准备不足、要么
动机不端正。例如，国内一家著名的制药公司在招聘一位销售总监时，把审阅简历的权力
交给了一个由 3 位总监下属的部门经理组成的小组，而这几个经理在如何筛选简历方面
经验参差不齐，对于他们自己未来新上司应该是什么样子也争论不休，各持一词。更要命
的是，公司后来还要这个小组负责初步面试，因为这个原因，公司失去了一位非常优秀
的候选人，因为他认为让他未来的下属对自己评头论足简直是侮辱。

六. 面试缺乏结构、缺乏系统
    一般中国企业目前的高管招聘面试是这样的：象闲谈式的对话，从面试官和候选人都
熟悉的人到最近的体育比赛、国内外大事都可以成为谈话的话题。当谈到正题时，面试官
会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题，然后候选人也是不紧不慢的作出回
答。这种面试没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，
不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但是，面试官对候选人的能力仍然不了解。而且，
这种聊天式的面试可能使得那些不是聊天高手的优秀候选人被拒之门外。

    几十年来的研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有
效的方法之一。所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问
题，然后，在面试中，面试官严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，
是否具备职位要求的能力。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要精
心设计，用心提问。

七. 忽略情商、或者忽略深层能力和素质
    大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标（表面指标）－教育背景、家庭背景、
年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性格、动机、
分析思维能力等。但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜
任某个职位的关键要素。按照著名心理学家丹尼尔.戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的
工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。

八. 企业政治
    招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行为，如人们喜欢录用自己人 。
一家上市公司的董事长非常专制，公司的总经理离职后，他提议由他的大学同学接任，
在他的胁迫下，董事会只好接受，而省略了通常的招聘程序。结果是，不到一年，新的总
经理因为缺乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职。

     有些招聘则带有玩弄权术的味道，在合资公司中常见。当合资公司讨论任命高级主管
时，合资各方不管候选人有没有能力，总是希望自己人上台掌权，因此，他们会开展各