理工大学管理文凭课程，可减免 15 个学分；而它的高级管理课程也由北京大学学术评鉴
后，被评定等同于北大光华管理学院生产作业管理课程的 3 个学分；清华大学也对麦当
劳的管理课程给予了学术评鉴。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为
其提供了广阔的发展空间。经过针对下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业

“

”

的代表，成为 麦当劳公司的外交官 。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟
通传递信息。同时，营运顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总
公司在这一地区的全权代表。
    培训成为一种激励麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳中国

“

发展公司董事总经理赖林胜说： 麦当劳的每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被
别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，距 100 米输赢就差零点几秒，
但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个

”

人平等的机会，不搞裙带关系。 麦当劳的管理人员 55 要从基层员工做起（注：该数字为
外招，其余部分为内升）。麦当劳公司 2001 年管理队伍的流失在 10 左右，部门经理以上
层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留往人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加
重要。因此公司极力让员工看到发展的前景。麦当劳让员工明确上面职位需要多少人，现
有多少人，有多少职位有待升迁补充。麦当劳同时认为，升到餐厅经理这一层，就该知道
怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行创造。麦当劳公司的总经理每三个月
就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目

——

标中，那就是如何训练你的下属

什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理 ，

一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。
    麦当劳有一项重要规则：如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋
升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他
的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，各个级别麦当劳的管理者们，会在
培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才
的大课堂。这里缺少的绝不会是人才。