制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，不能把
干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。
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“

”

无法不可以治国，有章才可方圆 ，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就

“

”

意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。 将能而君不御 ，
但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越
是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制
约机制。
　　海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一
个可以出人才的机制，并维持这个健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞
争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的
人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
　　在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制
度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机
制等。
　　　　　　　　　张瑞敏的领导风格
　　张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管青岛电冰箱总厂，引进
了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近
１５年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多
殊荣。１９８５年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了７６台质量不合格的冰箱；
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１９８９年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价１０％。这些都
在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有
点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

“

　　 给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看

”

你自己了。

“

　　 兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一
个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，

”

但不能不知道他的长处。

“

　　 每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预

”

赛。
　　　　　　　　海尔的系列赛马规则
　　一、在位监控
　　对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约
束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向
性错误；控制财务，避免违法违纪。
　　海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自
检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部
门的监督）。
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干部的考核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是
市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋
予不同的权数，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起
色的干部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。

《海尔报》上引用过一句名