　　2. 与其他战略、经营、财务规划协调。
　　（1

）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算

年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；
　　（2

）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

　　（3

）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

　　3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时
建立高级或稀缺专业人才后备系统。
　　4. 企业实行员工总额控制。

由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

人力资源流动比率

所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。

人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业
组织与员工队伍是否稳定的重要指标。

　　计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：
　　（1

）人力资源离职率

　　人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末

平均人数然后乘以 100%。以公式表示：

　　离职率=离职人数*100%
　　离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除

以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为
单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

　　（2

）人力资源新进率（Employment Rate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人

数然后乘以 100%。用公式表示：

　　新进率=新进人数*100%
　　（3

）净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资

册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：

　　净流动率=补充人数*100%
　　分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净

人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，
其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

　　由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动

率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加
企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一
般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源

的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意
义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

　　（一）人力资源数量分析
　　人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机

构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力
资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、

疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。