

专业技术能力： 反映的是为了胜任各个独立岗位要求，该岗位员工所需要具
备的特殊行为和技术技能。

当开发能力素质模型的时候，一个组织必须考虑岗位胜任的关键因素是哪些，以及

“

”

怎样将这些能力模型应用到工作的各个层面当中去。例如， 客户服务 也许是一个组织所

“

”

需要的重要能力，那对一个招待员来说，他所需要展示的胜任能力可能仅仅是 最基础
的客户服务要求，即：使用文明用语、关注客户和礼貌合宜。但是，一名电话服务专员就

“

”

需要展现出 精深 地技能，即：采用礼貌与合适的技巧来处理客户投诉。进一步讲，对于

“

”

一个高级管理岗位也许就需要展现出 专业 的客户服务技巧来处理那些可能给公司的公
共形象带来影响的高阶事务。

能力素质模型极大的充实了传统的岗位描述，使其可以用于引导企业内部的绩效管

理和组织变动。从这个意义上来说，能力管理可以：



设计出未来员工的定位 ：为了适应企业未来的战略，使用能力素质模型来定
义未来员工所需要承担的角色和责任。



将能力素质模型和工作描述结合起来 ：经济危机过后，企业要获得成功所需
要的能力来定义未来员工的角色。



将工作描述转化成为企业战略计划文档：现存的岗位中哪些会被保留？哪些
新的岗位会产生出来？需要哪些能力，它们在企业中的角色是怎样的？

“

基于目前的经济状况，变化是必然的。 我认为目前的经济形势在促使企业在技能要

”

求和员工能力要求上与以往发生了变化， Dan

“

说， 跟过去五年相比，工作要求也许会

”

在明年变得不同。

使用绩效管理来确定优先需要做的事情以及规避未来的风险

在很多企业中，传统的每年一次的绩效评估用于对员工过去工作的回顾远多于帮助

员工对未来绩效进行改进。一个管理者与雇员讨论过去的一年中所发生的事情，通常是基
于他们自己对已发生的事情的认知，然后再讨论员工在对话当中最迫切的想讨论的部分
——简要的薪酬设定方案之前，只用很少的时间来讨论下一年度的员工绩效目标设定。在
如今的商业运作中，个体行为与组织表现紧密关联，并且会直接在薪酬上反映出来，这
已成为企业的共识，因此绩效评估面谈是具有明显动态变化的。

即使在不能提高薪酬的前提下，以能力模型为基础的绩效管理也可以根据员工每天

的绩效表现来确定其绩效目标，并依靠建设性的沟通来促进这个目标的达成。从事人力资
源管理的人们很早就达成了共识，金钱方面的问题很少成为员工离开公司的直接原因。与
此对应的，员工离开公司多半是因为意识到似乎（或者是真实的）在公司内缺乏发展、没

“

有得到良好的管理指导或者缺乏与公司利益联系的切合点。 对你的员工展示出你在倾听 ，

” 

并且珍惜他们的意见 ，Dan 说。从这个意义上来说，绩效管理不仅仅是一个企业发展的
过程，它也是留住员工的工具。

Dan 以能力管理为基础的绩效管理可以为管理者展示一幅清晰的画面，使他们能知

‘

’

道员工所需要达到的绩效水平。不仅仅是说： 做得好 ，你还可以提供更多的期望员工可
以做到的行为细节。它使管理者可以清晰的表达他们所期望的，以及如何帮助员工达到期