重点，只是在基础工资里每个级别差别了 200 元，过程中未有员工、甚至中层的参与

设计就推行了，结果导致了部门性的群体不满意，这实在是出乎设计者的预料。事后

进行解释和沟通的效果就非常差了，如果退回到原始状态就更不可行了。

    其次是在薪酬的评定与发放过程中进行的沟通也是非常重要的。一个非常简单的例

子就是，通常一家企业都是固定一个时间发工资，比如每月的 5 日或 10 等等，大家

“

”

就形成了一个印象，到了时间就 应该 发了，如果这时没有发并且未得到预先的通知，

“

”

好多就指望每月的这个时候发工资的 月光一族 就心存不满。如果偶尔一次半次也就

罢了，若是企业的效益不佳，当初定的每月发工资日是 12 日，常常因各种原因拖延

又未及时与员工沟通，虽然工资在每月都能不少一分的发下来，但是薪酬满意度是非

常低的，进而影响员工的稳定。所以说，当一家企业的员工流失率非常高时，不单纯

是实际薪酬水平低的原因，更主要可能说类似于以上的小问题的原因。

    综上所述，薪酬沟通在企业中的地位应该被放到和薪酬体系设计的高度来认识，

原因只有一个，那就是更好的提高员工的薪酬满意度。