之間不是很融洽，並且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如王工原來的滿意度，並且經常不能按時為客戶
提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。 

　　為什麼會出問題，因為公司經理仍然採用原來的領導方式來領導角色發生改變的王工，沒有負責起有
效的開發王工的責任，王工也沒有成為一個合適的團隊領導者。 

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　　我們來初步分析案例 A，如圖一：組織技能模型，組織結構中不同階層，都需要 3 種技能，即：技術、
人際和概念技能，但不同的階層需要的權重不一樣。王工原來屬於非管理階層，他主要需要的是技術技能，

所以王工由於他的電腦維修技術在公司最好，他在本團隊中績效最好，公司經理當然對他的工作最放心。
然而提升王工為電腦維修工程師團隊的負責人之後，王工沒有很好地轉變角色；而最大的問題是公司經理

認為王工是一位元優秀的工程師，也會是該專業優秀的團隊領導者，沒有對王工採用合適和改變的領導風
格，仍採用以前的風格，當然會出問題。根據圖一，王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術技

能轉變為人際技能，所以他的人際技能需要提升，而他責怪團隊成員沒有他技術好是不合適的，他應該幫
助團隊成員提高技術，並主要關注客戶維修計畫和管理的相關事宜。當然公司經理應負擔主要責任，王工

的角色發生變化後，公司經理也應根據王工在新的崗位的需求來領導和開發他，然而他沒有做到，最終導
致客戶和員工的滿意度下降。 

　　如果王工和公司經理有機會參加情境領導培訓，也許情況會大有改觀，那麼如何使用情境領導模式呢？

 

三、情境領導模式簡介