法来改变它。例如，企业的客户在快速的流失，该如何立即改变这一现状。
   

“

”

另一类是 需要实现 的问题目标，此时绩效改进顾问要面对的不是某个需要解决的问

题，而是设定一个需要达到的目标。例如我们下一季度的销售目标是什么。
   无论是哪种类型的绩效问题，都需要企业的绩效改进顾问对于未来的预期有一个清晰
的判断。只有预期是清晰的，才能够为后面的工作奠定充足的基础。界定绩效目标，需要
在目标的具体化、可实现性、时间限制、责任人等方面做出界定，也即是要应用 SMART 原
则来描述出绩效目标。
   如同上文提到的案例，绩效改进目标是设定为员工销售能力的提高呢，还是设定为收
入的增长率呢？目标的不同直接影响到对绩效问题的确认以及后续行动方案的实施，因
此这一步骤务必做到准确清晰。
   

    

寻找差距

界定问题

   完成了对现状的描述和对绩效目标的界定，就可以发现两者间存在的差距。如果这个差
距足够引起关注并需要加以解决，就构成了需要解决的绩效问题。对于绩效问题的描述也
需要应用 SMART 原则来进行描述。
   再如上面提到的案例，该企业所面对的绩效问题不是如何增加培训的次数，不是如何
提高课程的满意度，而是如何达成销售部门的绩效目标，如何依托培训提升销售人员的
销售技能进而提高销售业绩。
   但有些时候，一个绩效问题往往由众多因素相互交织在一起，不容易表达清楚，同时
如果绩效问题被界定得太广，也会增加问题解决的难度。在这种情况下，则需要对这个复
杂的问题进行再分解，将其分解成相互独立的问题，并确定最亟需被解决的问题。在这一
过程中，绩效问题优选矩阵是一个很有效的应用工具。
   分析问题产生的原因
   基于已确认的绩效问题，常见的做法是寻找解决问题的方案。但是依据绩效技术罗盘的

“

方法，接下来要对问题背后的原因进行分析，从中找到关键要素。西方有著名的 蝴蝶效

”

“

”

应 ，东方也有 飓风起于青萍之末 的古语，这些都说明问题往往只是一些表象或结果。
只有真正找到导致问题产生的核心原因，才能够有助于最优地解决绩效问题，做到事半
功倍；反之，如果抓不到核心原因，后续的解决方案就往往会出现浅尝辄止、以偏带全、
张冠李戴的情况。
   如前面提到的企业案例，培训管理者最初认为销售部门绩效不高的原因是因为销售人
员的能力不够。因此，就组织一次销售技巧与销售能力提升的课程，但是培训过后对新产
品的销售绩效帮助并不明显。后来发现，新推产品的收入增长率不高，是因为销售人员对
如何销售这款产品的方法不知道。他们以前的掌握的销售技巧对其它产品是有效的，但对
于这款产品是无效的。
   经过这样的分析，培训部门确定要开发一门针对本款产品的销售技巧课程。这就找出了
核心要因，采取了新的培训方法，终于带来销售业绩的大幅提升，这样的行动也得到了
销售部门的高度认可。
   问题要因分析，需要绩效改进顾问围绕组织、流程、人员三个关键方面进行展开，寻找
关键因素。在这样的过程中，头脑风暴、鱼骨图、MECE 原则、why-why 图等分析工具将会
起到很好的帮助效果。
   

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好的开始是成功的一半。我们已经对绩效技术中的第一步骤

探索发现进行了阐述，

并详述了每一个细化的操作步骤与应用工具。在下期文章中，我们将重点介绍绩效改进的

——

第二步骤

设计开发，敬请读者期待。