7.把平衡计分卡诠释为业绩计分卡。推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠
释平衡计分卡的过程。它是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管
理离不开报酬和奖惩，然而，报酬和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡
变成计酬依据，那就会张果老倒骑驴向后看。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就
丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财
务指标，其结果是战略不见了，变成了 KPI 计分卡（Key Performance Indication）。平衡计
分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。
　　另外，平衡计分卡首次实施的突破口选在什么层次也很重要。对于从来没有实施过平
衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元（事业部）开始，再逐步推进到总公司
层次。平衡计分卡的战略性，决定了必须自上而下推行，但这绝不等同于把首先制定平衡
计分卡的单位放在公司最高层。按照卡普兰的经验，当业务单元没有平衡计分卡的实施积
淀和改进经验时，一下子要在总公司最高层实施平衡计分卡，很难取得成功，而且会放
大上面所说的各种失效因素。但如果放在业务单元之下（比如放在某个部门）作为突破口，
则毫无疑问就不再属于战略层面。
　　这些不成功的因素不是平衡计分卡本身的问题，而是操作的时候使用不当造成的。要
注意的是，成功还是失败，并不与投入的资源与花费的努力成正比。在中国，有越来越多
的企业正在推行平衡计分卡，上述七种会导致这一战略工具失效的因素，更应该引起人
们的警惕。