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”

　　我们一开始就认为如果评价体系不能公平、公正的话，就不如不做。曹来京认为。由于知识员
工的考核很难被量化，所以在 NEC，考核体系不是由人力资源部门自己制定，而是各个业务负责
人一起商讨。
　　
　　曹来京认为，公司在搭建这套评估体系时，是要和被评估人也就是各个职位的负责人做好沟
通，因为事实上可能这些人才最清楚他们所处岗位的工作内容和需求。NEC（中国）也和一些专业
的人力资源机构合作，力争掌握所评估职位的完整情况。
　　
　　NEC 评价员工的频率不是特别频繁，基本上是每年公司全体评估一次，每半年跟踪评估一次、
每三个月部门评估一次。这样做的好处一是不会让员工觉得天天在搞评估，影响工作的心情；二是
节约了大量的财力和人力；三是业务部门自己的评估能够保证其更好地掌控业务发展情况。
　　

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　　各个部门的评估不是由人力资源部门牵头的，在 NEC 这个工作更多的由战略计划部来做，

”

所以员工的绩效也是由业务部门做的。曹来京说，目前 NEC 员工的绩效和奖金是分离的，每个员
工的绩效评估都需要员工和考核者双方认同签字才能生效。
　　
　　除了上述的评估方式外，NEC 还通常采用平衡记分法，对任何一个工作都从四个方面进行考
察，即财务指标、客户满意度指标、流程指标、专业指标，这四个方面如果平衡了，就说明绩效较好。
　　

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　　对于这种时下很不流行的做法，曹来京有自己的解释：绩效考核是属于短期激励的范畴，对
NEC 这样刚成立的公司来说是正在完善的阶段，而且 NEC 的使命是把公司建设成一个有品位、有

”

文化的公司，文化激励作为长期激励的措施起的作用很大。