双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入的分析，特别是对于没有
完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难。如果是内因，要分析是员工的知
识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训
辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会；如果是态度欠缺，还需要仔细分析，
到底是什么原因导致，是企业激励措施不好，内部管理有问题，还是员工自身态度有问
题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。
　　对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成的，把员工所采取的有效方法措施
在内部进行分享，让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想的目标下一步的改进计划
的沟通与制定，通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提
升。绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，
一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通
的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支
持条件也要形成共同意见。
　　四、绩效改进沟通
　　绩效改进沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标达成方式，主管在绩效改
进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施 ，
让员工及时发现自己的不足并改进，并创造性地提高。
　　绩效改进沟通不是单独进行的，它与绩效实施过程沟通相互穿插，并贯穿于整个目
标完成的全过程。在绩效实施过程沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上
一阶段绩效改进情况进行沟通，这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。
　　通过这四个方面的动态、持续沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐
步提升，整个团队绩效也会水涨船高。员工、主管和企业就会实现共赢，企业的整体绩效
就会朝向更好的方向发展。