理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度：
   一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区
别，这样也符合人们内心的相对公平：A 岗位工作价值大/A

≈ 

岗位薪酬高

B 岗位工作价

值小/B 岗位薪酬低。
   二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异，所以对应的薪酬给付应有
所区别：A 岗位员工能力高/ A

≈ 

岗位员工能力薪酬高 B 岗位员工能力低/ B 岗位员工能力

薪酬低。
   三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以对应的薪酬给
付应有所区别：A 岗位员工绩效高/ A

≈ 

岗位员工绩效薪酬高 B 岗位员工绩效低/ B 岗位员

工绩效薪酬低。
   因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要兑现价值分配
中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，是因为在组织
内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、
绩效工资的角色。
   其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏概全。因为，薪酬管
理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于我们的绩效管理方案，比如月度考核，就
有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以是按销售额来进行月度提
成，也可以是按照 KPI 目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践
显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极其危险。
  绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具，不能将其等同于管理的
全部，甚至以此作为内部管理的唯一手段。
    譬如 AB 公司的老板，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响
公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成的多，工资就应该多拿。这
就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、
组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力
资源管理，等等。
   拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单据审核流程 E
化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡来
实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。
但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理

——

成本就会被放大几倍

仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或

者员工去统计、核算、发放提成。
   同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：一是不能用一个
考核指标考核员工的所有工作业绩。如 DQ 公司老总只是用一个公司整体月度销售收入目
标完成率来考核所有公司的员工，若没完成则全体加班。倘若公司没完成，员工个人完成
了呢；倘若月度目标没完成，但与去年同期相比增长 100%呢？像 DQ 公司老板那样，一
棍子打死一船人是不可取的。
  二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核 ，

——

都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实就犯了以偏概全的错误
事业部总经理需要每月考核吗？一线员工能等到年底才来考核吗？
再次，正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看，
战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理
体系。战略管理，主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公