我们的中小企业就可以借鉴他们的做法。但是由于我国
中小企业的实力有限
， 要像迪斯尼那样采用先进的电子网络
工具
， 是不现实的， 那么他们用电子公告， 我们就用黑板报， 他
们用内部电视台
， 我们就用广播， 他们请外部咨询公司， 我们
可以定期召开工作小组会议
， 各抒己见……员工之间的沟通
加强了
， 同事之间的感情好了， 在互相理解互相支持的工作环
境中
， 人才自然是
“ 欲走还留”了。
（ 二） 松下公司的人才运用之道及启示
松下在人才的运用上有独到的建树
： 用人注重人品， 注重
员工的人格培养
， 自称
“ 松 下 公 司 是 制 造 人 才 的 地 方
， 兼而制
造电气 器 具 ”。 松 下 培 养 人 才 不 仅 仅 限 于 专 业 知 识 和 业 务 技
能
， 而是更注重培养员工的人格及其正确的价值判断能力。
我们中小企业的发展就需要留住具有“ 松下品格”的人
才。这样的人在企业不论是处于顺境还是逆境
， 对企业都是不
离不弃的
， 因此我们在员工培训的过程中更加要注重这种人
格的培养
， 让员工有忠于企业的意识、为企业终生服务的想
法。
松下提出的还有一个观点——
—用人善于搭配组合
， 也值
得我们中小企业思考。一般所说的因材适用
， 就是把一个人适
当地安排在最适当的位置
， 使他能完全发挥出自己的才能。然
而更进一步分析
， 每个人都有长处和短处， 所以若要能取长补
短
， 就要在分工作的时候， 考虑双方甚至多方的优点及缺点，
切磋鼓励
， 同心协力地谋求事情的发展。
我们中小企业在人才运用上
， 也可以充分运用
“ 三个臭皮
匠
， 顶个诸葛亮”的思想， 使员工与员工之间建立起可靠的信
任关系
， 形成极大的亲和力、凝聚力， 使企业具有更强的核心
竞争力。
（ 三） 柯达公司的建议制度及启示
在柯达公司的走廊里
， 每个员工随手能取到建议表， 丢入
任何一个信箱
， 都能送到专职的
“ 建议秘书”手中
， 专职秘书负
责及时将建议送到有关部门审议
， 做出评鉴， 建议者随时都可
以直接打电话询问建议的下落
； 公司设有专门委员会， 负责审
核、批准、发奖 。 在 实 行 职 工 建 议 制 度 的 过 程 中
， 所有管理人
员
， 特别是第一线的领班， 必须重视这一制度； 必须建立专门
的机构来实行这一制度
； 每一项建议都要进行认真的处理， 对
未被采纳的建议
， 必须向建议人送一份详细的材料， 说明该建
议未被采纳的原因
； 重视职工建议制度的宣传和对建议人的
奖励。
柯达的
“ 建议制度”与很多国内中小企业中的强化员工参
与
， 提合理化建议， 但得不到真正贯彻和实施形成了一种鲜明
的对比。中小企业的
“ 群体决策”不能单单停留住口头上
， 而更
应该落实到行动中
， 这样做能使员工在企业中有一种归属感，
积极为企业的发展出谋划策
， 企业在激烈的市场竞争中才能
处于有利地位。
三、中小企业留住人才的对策
人 才 流 失 是 中 小 企 业 与 大 企 业 相 比 面 临 的 最 突 出 的 问
题
， 中小企业应结合大型企业的人力资源管理的经验和启示，
充分利用自身的优势
， 扬长避短， 留住人才。具体可以从树立
正确的人才观念
， 制定有效的对策两方面入手。
（ 一） 树立正确的人才观念
１．
确立全面的人才观念。很多企业在生产经营中注重推
进技术的进步和创新
， 认为技术性人才对企业经营的成败是
相当关键的
， 事实上企业在一个技术上获得突破的确能使企
业具有更强的竞争力
， 但是这种情况也不是绝对的， 技术性人
才只是企业发展的一个重要方面而已。
全面的人才观念包括
： 一是多样性的人才。企业在经营中
需要方方面面 的 人 才
， 除了技术性人才， 还要有管理人才、营
销人才、公关 人 才 等 等
， 这些人才可以为我所用， 成为企业的
“ 核心员工”。二是多层次的人才。企业的人才可以是高层次的
管理人才
， 也可以是生产经营第一线的员工； 可以是高级的技
术开发的专家
， 也可以是技术娴熟的工人。三是多能力的人
才。企业的人才可以在本身
“ 一专”的基础上发展
“ 多能”。
２．
重视人才的生活需求。很多中小企业认为人才一味追
求的是事业上的成就
， 不在乎生活上的需求， 这是一种错误的
观念。在市场经济体制下
， 个人的价值观， 以及社会对个人价
值的判断已经发生了巨大的变化
， 个人的生活质量高低成为
了社会衡量其个人价值的重要方面。
“ 要事业
， 更要生活”已经
是人才的普遍需要了。由于社会观念的偏见和自身财力有限
，
而且中小企业吸引人才的难度本来就很大
， 那么企业采取怎
么样的方式留住人才就更加具有重大的意义了。正确认识人
才的需要
， 有助于中小企业制定正确的引进人才的策略。
３．
转变使用人才的观念。中小企业中有很大一部分是家
族性质的企业
， 这些企业往往存在
“ 唯亲是用”。一直以来外界
对此都是持否定的态度
， 认为这种情况必须纠正， 但与此同
时
， 也走向了另外一个极端——
—不用
“ 亲者”。有的中小企业总
是不想从企业内部培养、选拔人才
， 甚至总希望弄个外来和
尚
， 这颇有点中国足球找外教的特点。
其实
， 企业真正需要的人才是没有
“ 亲与疏”区别的
， 内部
选拔人才不失为一条有效、便捷的用人途径。内部选拔出来的
人才相对比较了解本企业的发展战略、企业的文化、产品特性
等
； 而且个人的价值观念也与企业的理念较一致； 由于是从企
业内部选拔出来的
， 比较熟悉内部员工， 能更好的处理各种人
际关系。同时
， 企业与人才之间相互了解， 容易形成一种信任
机制
， 有利于企业经营管理， 减少不必要的阻力和成本。
（ 二） 制定留住人才的对策
１．
建设企业文化留住人才。营造企业文化
， 就是在企业
中形成共享的 价 值 观 、信 仰 和 行 为 准 则
， 包括企业环境、价值
观、经营理念、企业精神和道德风尚等要素。努力形成以企业
文化为核心的
“ 社会场”
， 使员工们产生归属感和整体感， 形成
一种共有的生 活 方 式
， 从
“ 为 了 生 存 而 工 作 ”
， 变成
“ 工 作 而 生
存”。企业文化建设有利于解决组织目标与个人目标的矛盾、
领导者与被领导者之间的矛盾
， 是解决人才流失问题的有效
途径。这里特别值得一提的是海尔集团。海尔集团员工的薪酬
并不高
， 但海尔文化有留住人才的高招， 是
“ 为 每 个 人 创 造 可
以发挥个人能力的舞台”。海尔文化吸收了美、日管理风格的
优势
， 把凝聚力和竞争制统一起来， 将其与中国国情融会贯通
形成了一种特 色 文 化
， 其用人理念就是
“ 人 人 是 人 才
， 赛马不
相马”
， 为人才提供尽可能发挥自己才能的空间， 以此吸引人
才为企业拼命效力。
２．
提高薪酬待遇留住人才。考虑到自身的实力和实际条
件
， 中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度， 一般
可以采取
“ 底薪
＋
奖 金 ”的 模 式
：
“ 底 薪 ”可 以 与 企 业 原 有 的 薪
酬制度统一
， 基本上差距不大， 针对不同工作性质和处于企业
组织不同层次、不同岗位的人才
， 企业应采取不同的评价标准
和方式来评价 人 才 的 绩 效 和 确 定
“ 奖 金 ”的 数 额
， 以保证公平
和效率的原则。
随着住房制度的改革
， 中小企业可以像国有企业一样采
取
“ 住房 补 助 基 金 计 划 ”
， 即职工购买住房时按一定比例及在
职年限申请补助基金
， 提供低息贷款， 对具有特殊贡献的人才
提供住房奖励。中小企业应配合社会保障体系
， 设法为员工提
供养老保障、失业保障
， 为有突出贡献的人员提供特殊的保健
和医疗服务。可采用自助餐式的福利政策
， （ 下转第
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