来，而且，在某知名外资咨询公司为其所做的人力资源发展战略规划中和公

司决策层会议上，也曾通过了该思路方案的，质疑询问多次，老总总是不给

“

答复，郁闷很久，终于有一次，和老总吵起来了，老总实在忍不住说， 你们

部门谁可以把去年下属公司的业务数据和业务考核指标情况说清楚，哪怕五

”

成明白，我马上建议调整机构，能吗？如果可以，我马上召集会议。 人力资

 

源部总经理哑然。

人力资源工作能否切实做到落地实现，很关键是要熟悉业务，不能只谈自己

擅长并关心的培训、招聘、考核什么的，不能天天在办公室下指令、发表格、催

“

”

数据，只做 表哥表姐 （喻指那些成天做表或填表的员工），根本不管业务

线条如何运作的，否则，这些业务板块或业务人员和你打交道，觉得很辛苦，

“

”

“

也难以有效配合人力资源工作，你的方案总是 空中花篮子 。或者说 有为才

”  

有位 。

 

 

　二、 职能模块与体系构建

某商业银行省分行在总部的系统改革推动中，自己开始思考如何建立自己的

人力资源体系，由于自己的管理基础比较弱，而且人员的专业素质不足。此时，

要自己开始建立人力资源任何一个职能模块，同时也会遇到和其他模块之间

的关系问题，比如，培训、职位管理和素质模型，到底应该先建立哪个，后建

 

立哪个？他们之间的衔接配合如何把握？等等。

这些问题在现实中，每天面对大量的事务性具体工作的 HR 人士，如果没有丰

富的实际操作经验，不善于思考的话，要把握好体系构建和职能模块之间关

系是个不小的挑战。现实的工作环境是具体的、零碎的，比如，薪酬体系建与

不建，工资奖金必须是要发的，解决了今年的具体年终奖金发放问题，明年

的系统性怎么办。而且，这些问题永远处于运动变化中，疲惫中人力资源业者

“

”

必须要学会借助专业的外脑，尤其是 落地专家 ，帮助自己系统梳理清楚这

“

”

些问题解决的优先次序，更加关键的是学习借鉴 别人走过的路 ，看看别人

的成败得失经验教训。