新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，

但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时

候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而
奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。

新老员工管理二，在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值

观的不同产生差异。

新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也

不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考

虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对

公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问

题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这

种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可

以通过企业的一些措施进行引导和规避。

新老员工管理三，公司的管理办法和管理机制上是否能够支持新老员工的合

理相处。

一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新

老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和

老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的

企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例

的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机(一般高成长企业都处于第二阶
段和第三阶段)，如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多
或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。