Mitford 说：如果在公司里形成一整套关于领导力的理念，那么可以使高管和员

工之间的沟通更加的顺畅。现在 Mitford 正在着手对公司的 25 名高官进行深度面谈，

并总结他们获得成功的特质。他将根据这次面谈的结果，总结出一个二十条左右的领导

力特质与能力明细，再与公司的领导团队一起将这份明细压缩到 6—7 条。然后公司以

这 6—7 条行为特质明细为基础，来进行相关的能力认知以及培训 a。

“

　　 如果我们确定其中的一条领导力特征为战略性思考，那么我们就可以用这一套标

准对公司自上而下的员工进行测评。虽然各个管理层的管理者所肩负的职责范围不同，

但是，这样可以帮助我们尽早地寻找出那些具有领导者特质的员工。我们将对他们进行

跟踪，如果他们真的获得了成功，那么我们就要对他们进行一些特殊的培训 a，并要

”

认真地和他们探讨他们的长远发展趋势。

“

　　 25

”

家最适合领导者发展的企业 的一个共同特点，就是他们对领导者的承诺是不

变的，无论是在经济景气期还是萧条期。

　　SusanPeters，GE 的首席学习管兼管理者开发副总裁说：GE 在多年来没有对他

们的领导力发展项目进行重大的改变。公司惟一做出调整的是领导力模型。GE 现在正

“

在归纳总结那些 21

”

世纪领导者所应具备的特质 ，这样的领导者是能够在不断变化的

经济形势中茁壮成长的领导者。

　　这样的变化直接来自 CEO

——

——

伊梅尔特

就像他的前任韦尔奇

他也亲身致力于

领导力的发展。他每年都会与该公司的 600 名高管讨论领导力发展问题，并定期给学

员们授课。

　　伊梅尔特认为：21

“

世纪的领袖应该是 会更多地提出问题而不是回答问题，他们

欢迎各种异见和争论，他们是一个系统的思想者，而不认为所有的事情都要分出黑与

白。21 世纪的领导者应该是一个大思想家、自我发展同时发展他人的、具有国际视野、好

”

的听众、善于沟通、具有协作能力的 。

　　同时，GE 还坚持其他可信的领导力发展策略，其中许多内容是帮助管理者能够

“

”

更好地引领变革而设置的。这些活动包括为期一周的 行动力学习课程 ，包括：领导

力、创新和发展等内容，每一只队伍都有来自各个部门的高管参与。在开课之前，所有

的团队成员都接受了 360

“

”

测评来判别他们在 成长价值 上的优势和劣势。

　　这些成员，首先要聆听 GE 其他部门高管的报告，这些高管们会介绍他们在变革

的过程中所遇到的困难与挑战，或者是介绍他们过去的一些经验。然后，这些队员们对

                         

 

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