能苛求，尤其不能存有“让别人替自己效劳”的心理。

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那么，是任用主管把员工管住，

“给我干出活儿就行”

，还是通过主管去传递企业对员工的

关爱和帮助员工成长，这对企业长期的竞争力是会带来不一样效果的。信任的背后，所有
员工都能感受到“被尊重”，在此基础上他才能产生高度的责任感、使命感，竭尽全力地
完成好他的工作。

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重视团队协作

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日本企业一线员工的收入和工长、科长的收入相差是不大的，基本也就两倍左右。为员工
营造一个公平的世界，企业也基本没有计件工资制。他们认为，员工由计件工资制得到的
奖赏，不过是对他具体工作的肯定，而非任何其他，如：忠诚、资历、创新等。久而久之，
员工就会得出结论：只有那些和劳动生产率提高相关的活动才是重要的，其他都不重要，
这就会使员工逐渐忽略工作的其他重要方面，如：创新和奉献精神，甚至会带来企业内部
的无序竞争、相互排斥，最终以牺牲质量为代价。在日企看来，产品的“不良率低”是理
所当然的，完成规定的量化指标也是份内所应当做到的。因此，对仅仅为劳动生产率提高
的相关活动从不奖励。而工资政策中也从不把奖励个人放在首位，尤其过分奖励个别的高
层管理者，他们认为这会给企业员工之间的友好相处带来麻烦。对员工的工资政策，看重
的是公平合理原则，而不是强调人与人之间的差异。

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员工参加管理

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在日本企业中，重要的问题一般都需要经过全体员工反复讨论，达成一致意见后，才能最
后实施。而绝没有“少数服从多数”这个概念。比如：丰田汽车出现质量问题被召回时，
订单减少，使我所在的企业陷入“是否通过关闭一个分厂来渡过难关”的艰难选择。关闭
一个厂就意味着

ěĚĚĚ 多名员工下岗，这时候，经营者把利他之心、关爱之心、慈悲之心

放在了经营的核心位置，认为遇到经济萧条、工作量减少的时候，全体人员应该一同渡过
难关。基于这种思想，该企业最后决定以取消企业全体员工的午餐费来代替关闭这个分厂
的决策。这种大家愿意团结起来、共同承受和应对困难的举措，是不是我国企业应该借鉴
的呢

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国外许多成功的企业早已广泛实行了“以人为本”的管理摸式，他们不仅仅给予员工以优
厚的物质待遇，更重要的是给他们创造一个宽松的创业、创新的环境。笔者在此介绍世界
上几个人性化管理很成功的企业案例，以期抛砖引玉。

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创造温情气氛

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在日企，无论是从哪个部门提升起来的管理者

Ė都要具备能理解他人的能力和热情。Ċ

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日本中小型企业的社长上班，往往早上很早就来到公司，早早站在厂门口迎候员工，认真
地向每一位上班的员工打招呼问好。即使是对迟到的员工，也不会声色俱厉地批评或训斥，
而是说：

“今天早晨一定是家里有什么事吧

ĩ没关系，有什么困难尽管说出来，也许公司能

帮上忙

ċ”简单的一声寒喧，就使员工感到了企业的温暖。当员工结婚、生子或有丧事时，

总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。如果以团队组合做出了成绩，