观的差异程度以及改造难度等
,
并将其作为录用与否的重
要考虑因素 。现在
,
甚至有的企业会通过一些品德 、
性格
测试的方法进行一些面试和心理测量
,
从而来选择测评中
忠诚度较高的求职者 。
2.
将培养忠诚度作为员工稳定期的核心工作
员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离
职倾向前的那段时期 。这段时期是员工忠诚度全程管理
的关键阶段
,
担负着培养员工高忠诚度的重任 。员工对企
业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度
,
很难想象一个
对企业不满意的员工会忠于企业 。因此
,
培养员工的忠诚
度首先要提高员工的满意度 。这就需要给员工提供富有
挑战性的工作和舒适的工作环境
,
建立合理的薪酬制度和
公平透明的晋升制度
,
以及推行人性化的管理机制等 。但
是
,
满意度高并不表示忠诚度一定高
,
要建立高忠诚度还
必须培养员工的归属感 —
——让员工感觉到自己是企业不
可或缺的一员
,
只有这样
,
员工才会忠于企业
,
才有可能把
企业视为自己生命的一部分 。以下是这个时期可以借鉴
的几种方法
:
(1)
搞好入职培训
,
上好员工“忠诚度”的第一课 。入
职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响 。新
员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题
,
当他
们发现一些负面现象或收到不良信息时
,
先入为主的思维
模式会导致员工对公司的片面认识 。为了避免这种情况
发生
,
新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作
用
:
将公司文化
(
价值导向
)
、
行业特点 、
运营模式 、
管理特
色等内容充分介绍给新员工
,
以引导员工的思维模式 、
心
智模式和行为方式早日融入到公司里来 。通过磨合
,
让员
工知道每个企业都不一样
,
各有长短
,
尽快适应才是最重
要的
,
缩短其期望值与企业现实的差距
,
顺利度过试用期
,
为早日变成真正业务能手高手打好基础 。
同时
,
忠诚度不仅是公司对员工的要求
,
更要在入职
培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自
己的专业技能提高 、
个人职业生涯发展及培植高质量的人
脉资源都有着非常大的帮助
,
从而把员工忠诚度的被动培
养变成员工自觉注重忠诚度的提高 。
(2)
增加管理透明度
,
达到信息共享 。没有人喜欢被
蒙在鼓里 。员工可获得企业信息的多少及其重要程度
,
不
仅直接影响员工的工作绩效
,
而且会影响员工对自己在企
业中地位和重要性的评价 。如果企业能够加强内部沟通
,
做到信息共享
,
就可以创造一种坦诚相待 、
相互信任的“家
庭”
氛围
,
使员工产生强烈的归属感
,
员工自然也就会忠于
企业 。
(3)
提倡并实现员工参与 。员工参与企业决策的范
围越广
,
程度越大
,
员工对自己在企业中地位和重要性的
评价就越高
,
其归属也就越强烈
;
如果员工希望参与
,
而你
却不给他这种机会时
,
员工就会慢慢得疏远管理层和整个
企业
,
企业对员工来说也就仅仅是一个“暂居之地”
,
当然
也就谈不上忠于企业了 。
(4)
促进团队合作 。员工每天上班打交道最多的是其
所在的团队
,
而不是庞大的企业整体 。相对于整个企业来
说
,
团队内员工的技能互补性更强
,
任务的完成更需要员
工彼此之间的密切合作
,
因此
,
员工在团队中的重要性更
为明显
,
其团队意识也就更强烈
;
同样
,
团队对于企业的重
要性比个人要更为明显 。所以
,
利用团队的中介作用
,
企
业可以更有效地培养员工的归属感 。
3.
关注离职潜伏期
,
积极采取留人措施
这是一个员工与企业关系复杂的时期 。随着企业的
发展和员工素质
(
如工作能力 、
需求层次
)
的提高
,
以及环
境因素
(
如家庭 、
经济周期和其他企业高薪诱惑
)
的变化
,
维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化 。如果企业不
能及时发现这些变化
,
并有针对性地做出令员工满意的调
整
,
员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头
的程度
,
员工也就会步入离职潜伏期 —
——从员工开始呈现
出离职倾向
(
如缺勤 、
迟到 、
早退的次数明显增多
,
工作时
常常心不在焉
,
精力不集中等
)
到递交辞职报告的那段
时期 。
离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”
,
所以
企业必须尽力采取有效措施来挽救员工
,
特别是关键员工
的忠诚度
,
防止人才流失
,
而且挽留成功与否也是检验员
工忠诚度管理成效的重要标准 。要挽救员工忠诚度
,
首先
要找到员工离职的真正原因
,
对发现的离职原因按照合理
程度进行归类 。然后
,
还需要对员工进行分类 。美国哈佛
大学商学院凯佩里
( Peter Cappelli)
教授认为
,
任何企业的
员工都可以分为三类
:
(1)
企业希望能长期留住的员工
,
这与他们突出的工
作能力和核心地位是分不开的 。例如高智商的工程技术
人员
,
非常有创造力的产品设计人员等 。
(2)
企业希望在一段时间内留住的员工
,
这主要是受
到人才市场供需状况以及企业项目实际操作紧张情况的
影响 。例如新产品开发项目小组的成员等 。
(3)
企业没有必要全力挽留的员工
,
例如一贯的伪忠
诚者
,
很容易招聘 、
不需要多少培训的员工
,
目前供大于求
的员工等 。
很明显
,
企业挽留的对象主要是前两类员工
,
应综合
考虑离职原因的合理性 、
员工类别以及企业的实力等因
素
,
制定挽留员工的具体措施并实施员工挽留 。通常
,
企
业可以通过提高基本的低层次忠诚因素
(
即保健因素
)
来
进行挽留
,
例如合理地提升薪酬 、
福利水平
,
完善企业劳动
保险
(
如员工的人身安全保险 、
健康保险和医疗保险等
) ,
改善工作环境
,
解决员工的实际困难
,
提高员工的满意度
;
也可以通过完善高层次的忠诚因素
(
即激励因素
)
来挽留
,
例如加大员工参与重大决策的力度 、
关心员工的工作和生
活 、
给予释放情绪的机会 、
满足员工社交和自我尊重的需
要等
;
还可以利用企业文化塑造利益共同体
,
采用情感沟
通的方式打动员工
,
使其留在企业 。
4.
注重辞职期的经验总结
,
以完善员工忠诚度管理
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涂轶群
:
浅析企业员工忠诚度管理