已经有 150 多年历史的宝洁公司从 1837 年开始就已经采用内部提拔的制度，因此，

问为什么采用已经是一个很遥远的话题，但是要追问为什么这个制度能够保留了 100 多

年?则更显得有实用价值。宝洁公司虽然在 1837 年开始采用，许有俊介绍，但是在

1837 年到 1867 年的 30 年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去思考与研究，用什么

办法才可以让员工一直留下来?又为什么一些员工一直选择了留下来?答案是，关键的问

题在于员工的归属感、价值观是否与企业的价值相吻合。在创业初期的宝洁公司，他们

的两个创始人由于是基督徒，所以他们比较强调的是一种交流，所以与员工的交流比较

顺畅;并且由于宗教的关系，他们也比较强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的

信任，也从而确立了他们赢得建立这种制度的时间。

　　当然，从年龄上来看，这种制度也造成了一些社会的疑问，那就是企业人员的老龄

化问题，以及企业内部人才圈子的形成而产生的人才内向趋势，对于这种普遍的采用内

部提升的公司将可能产生的疑问，许有俊表示，今天的我已经 40 多岁了，我的老板是

50 多，在 166 年历史的宝洁公司中也不乏有 60 多岁的老人，事实上，在菲律宾宝洁公

司，50 多岁的老员工比比皆是，在中国的时候，由于刚开始合作时采用的是合资的方式，

所以原来的肥皂厂员工也有 30 多年工龄的，虽然经过退休以及内退等方式有很多人已经

离开工作岗位，但还是有相当多的高龄人才，譬如，我的人力资源部门就有一个 52 岁的

员工，非常能干，是原来的肥皂厂合资过来的，他也不会说英语但是干得非常出色，我

告诉他，你根本不必学英语，如果你不想坐到我的这个位置上的话，因此，年龄从来不

是问题，关键是能力。

　　从企业防止人才内向方面来看，这确实是一个问题。在 2001 年，在宝洁与华联互

相派遣 HR 的时候，我们发现它们的财务管理要比宝洁公司的出色，我们就像他们取经;

同时，在研发方面我们一直与世界上最优秀的大学或者教授们合作，在销售上，我们一

直与经销商、供应商合作，这种合作为我们提供了互通有无的机会。从成本上来看，我

们为什么一定要坚持呢?这是一种战略，我们只有在律师以及医疗方面才采取非内部提拔

的方式。事实上，从大学招聘开始，到成为一个合格的出色的宝洁员工，公司要投入四

五十万元的培训费用，所以，有一些公司就坚决不招用大学毕业生，而是专门挖宝洁公

司、联合利化工的人才，他们认为这样省事，各有各的考虑，因为毕竟经过培养的员工

在企业文化、企业政治等方面有认同感，但挖来的人才也许就存在着磨合的问题，但不

管怎样，内部人才提拔的方式也确实是一个很贵的策略。

　　但我们选择了这种制度，并且使它为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成

为了宝洁公司的独一无二的竞争优势。

　　一般来说，对于企业文化的解释相当多的公司都认为它是比不缺少的，但又有相当

多的管理人员承认，这个文化也是比较难于衡量的，似乎是一个虚拟的东西，那么，这

种虚拟的东西将如何在企业的竞争中显示出其本来的力量呢?

　　许有俊提到了这样的一个小故事：在美国的一个偏僻的地区，有一个分公司的员工