3、以战略联盟方式为主进入新行业

早在创业初期，松下电器开始从事车灯生产经营时，由于松下的经营资源与
车灯行业所需的经营资源存在较大的差距。为弥补不足，松下电器委托若木
器店制造木质外壳，委托东京冈田干电池厂生产干电池，然后自己开辟销售
渠道，最终占领全日本市常
在 50 年代，松下电器的电风扇、电冰箱、洗衣机等产品的生产经营也是走战

略联盟之路。刚开始，松下利用自己的品牌和销售力委托专业厂家为其生产
产品。不久，这些厂家大都希望并入松下电器，对此，松下电器采取收购或
合资方式全面控制这些厂家的生产经营，将其纳入整个松下体系。值得提到
的是，松下电器在收购专业厂家时，大多是由被收购方主动提出，再就是专
业厂家并入松下电器后，松下基本上任用原班高级经营管理人员，只派出少
数人员参加董事会。这是松下电器快速成长的重要原因之一。
1952 年松下电器与荷兰飞利浦合资标志着松下战略联盟进入到一个新的阶段；

在海内外与世界一流的企业建立多种形式的战略联盟合作关系。例如，松下
与索尼的录像机大战获胜的重要原因之一就是：松下电器及其子公司日本 JVC

公司与美国 RCA、GE、荷兰飞利浦公司等大企业组成同盟。

进入 80 年代，松下电器为实现技术升级，向综合电子工业转移，更是大规模

地与世界级大企业建立各种各样的战略联盟，例如 IBM 等企业。

这些广泛的战略联盟合作，使松下电器在进入新行业时的经营资源差距大大
缩小，并且比自己去积累这些经营资源的效率更高、效益更好。
4、率先建立事业部制，适应多元化经营
1993 年 5 月，松下电器成立了四个事业部：第一（收音机）、第二（电灯、

干电池），第三（配电线器具）、第四（电热器材）。这在日本是最早的，
在全世界范围内是社邦、通用汽车同步的。值得一提的是，松下电器是独立
地创建了这种分权管理体制，而不是从国外企业引进的。
不仅如此，松下电器还依照宏观经济环境的变化和本企业市场地位的变化，
不断地调整公司的组织结构，以适应多元化经营的市场需求。例如，1935 年

成立松下电器产业股份有限公司时，采用分公司体制，其权限相应集中到总
公司，到第二世界大战期间，公司权力更进一步集中，几乎是松下一人独揽。
但从 1953

“

”

年开始，为迎接日本的消费革命，再加上公司经营领域更加广

泛，松下电器重新建立事业部体制，实行分权管理。
5、从市场导向的家电行业转向技术导向的综合电子产业

松下电器在家电行的世界领先地位、日本第一位置主要是依靠其强大的市场
销售能力，以此为依托，松下电器的家电产品种类从少到多，从日本到全世
界。在 80

“

”

年代，松下电器实施战略调整：从家电走向综合电子产业，这是

松下电器多元化发展过程中最为突出和困难的环节。它首先必须解决技术资
源问题，因为日本家电产业是后发型的，外部技术资源容易获取，且家电产
品大多技术含量不高，而以电脑、通讯为主的综合电子产业，正处在新技术
层出不穷的飞速发展之中，且技术含量普遍较高。为此，松下电器采取扩大
研究与发展的投入和战略联盟方式解决技术资源不足问题。从 1994 年的产

品销售额分布来看，松下电器已基本实现了产业升级目标，成为世界上大型
的综合电子企业。
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