斯托尔克的观点，对于在一个有机的组织模式里工作的人们来说，成功的关键在于对组织的目

标和价值有广泛的理解，并能够通过一些侧面的渠道方便地进行交流。

　　显然，要求某种单一的组织模式适合于所有类型的组织是不可能的。事实上这两种组织模式

代表了一个连续统一体的两个级端，而极端性并不是现代组织的特点。一个整体组织不能被简单

地描述为机械式或有机式的组织，而是具有某些适合于两个极端之间某种类型的组织特点。从概

念上理论倾向于在数量的基础上来考虑这些特点，而不是从极端的位置来考虑。更为重要的是，

在同一个组织里不同的部门可能属于我们所认为的连续统一体的不同部位。比如销售部门可能比

生产部门更倾向开放性和适应性。

　　（二）企业典范

　　从本世纪８０年代开始的ＧＥ改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。ＧＥ的经验可以提供

应付巨大改革所需要的主意。几乎所有的大型企业、诸如通用汽车公司、国际商用机器公司（ＩＢ

Ｍ）以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。许多一度前景看好的企业似乎已经美景

不再，甚至有一些在汤姆．彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的的规范企业，诸如花旗银

行和柯达公司在９０年代便显得摇摇欲坠。ＧＥ的革命虽然尚未完成亦不完美，却是目前唯一值

得借鉴的企业典范。

    　１９８０年韦尔奇接任总裁时，ＧＥ是一个非常保守的机构。它有值得骄傲的历史，被公认

为是美国企业的领导者。尽管如此，前任总裁琼斯承认有三项挑战迫使ＧＥ作出重大改变：ＧＥ

的生产率增长缓慢ＧＥ必须加快由电机转移到电子技术的速度；ＧＥ必须对国际竞争给予有力

的回击。事实上，当时许多美国企业同样面临着生产力、技术和全球竞争的挑战。虽然琼斯曾努力

使ＧＥ现代化，但是部分产品还是一成不变。在某些领域尤其是喷气发动机和塑料制品，ＧＥ虽

然生产着领导市场的产品，但是公司大部分销售还是依赖这些机械时代的技术。１９７６年，８

５％的收入是来自电机、电缆、家电和其它一些在爱迪生时代就存在的产品。

   

 

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　 许多成熟期的产业陷入困境

尤其是５年内美国发生了两次经济衰退

没有一个企业

能够快速增长。即使有金融服务和其它增长迅速的热门产业加入，ＧＥ整个公司的收入增长还是

相当缓慢，甚至还比不上通货膨胀的速度。不止ＧＥ如此，以固定美元值计算的话，美国非金融

企业的净收入从１９７５年以后平均每年下跌２％。ＧＥ陷入了财务困境，因为公司必须投资大

量的资金维持它在航空发动机、核能和计算机（１９７年以前）产业的地位。