联想宣布以 12.5 亿美元整体并购 IBM 全球 PC 业务。

　　

　　在宣布收购之前，联想很早就进入了战略预警状态，在人力资源方面就开始有意

识地为并购做准备。2003 年底，联想聘请麦肯锡为顾问进行详尽的尽职调查，全面了

解并购和整合的可能性；在谈判正式展开的阶段，联想与 IBM

“

”

建立了 联合领导小组 ，

由双方最高层领导牵头，参与者包括咨询公司、投资银行及公关顾问，联合领导小组最

主要的职责之一就是关注人员整合。股东换人，IBM 的骨干员工有什么想法，愿不愿为

新股东服务？并购 IBMPC 之后，老员工的利益是否受到影响？客户的利益是否受到影

响？

　　

　　为此，联想派出高层与对方的高层骨干进行交流，谈新公司的战略和远景，同时，

承诺工资待遇不变，在 IBM 的股权、期权可转为联想的期权。针对老员工，联想也开展

了深入细致的说明工作，让全体员工深刻理解并购的紧迫性，以及对联想长期发展的

好处；同时，联想和 IBM 共同派出 2500 名销售人员到各个大用户去做安抚工作，稳

定了市场。在并购正式开始的第一天，杨元庆对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊

重、妥协。由于准备充分，2005 年 5 月双方完成全球业务交接，2006 年 3 月提前实现

全球组织整合，人员流失和文化冲突的风险得到了有效控制，20062007 财年第四季

度，原 IBMPC 业务已全部实现赢利，联想并购 IBMPC 初步成功。

　　

　　回顾这一过程，联想的当家人柳传志认为：联想之所以能突破并购 IBMPC 这一

“

”

“

拐点 ，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础。他把这两者比喻为 越野行

”

走的两根拐杖 ，在两根拐杖的支持下，人力资源的整合顺利完成，企业重组也取得了

良好的效果。

　　

　　相似的条件下，TCL 的国际重组则伤痕累累，铩羽而归。在并购阿尔卡特的过程中，

TCL 没有充分考虑人力资源融合的复杂性，出现了比较严重的人员流失问题。首先，双

方的业务模式差异较大，TCL 靠终端销售，而阿尔卡特则是走经销商体系，阿尔卡特

的销售人员不认可 TCL 的模式，而 TCL 也没有进行深入的说服，这一模式的差异导致

TA 高层经理甚至一线市场、销售部门经理的相继离职。其次，职位调整不合理，新公司

                         

 

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