管理层中却不乏全国各地甚至从海外留学回来的人员。曾经有记者问他们的一线员工：你
们一年的工资不到一万元，但是管理人员和高级研发人员却是几万、几十万甚至上百万，
你们有没有觉得心里不平衡？记者得到的回答是，我们没有觉得不平衡。我们董事长说，
拿多少工资，关键看你是什么级别的人才，如果你是漯河水平的人才，就给你漯河水平
的工资；是郑州水平的人才，就给你郑州水平的工资；如果是北京上海水平的人才，就
给你北京上海水平的工资；如果是纽约东京水平的人才，就给你纽约东京水平的工资。如

“

”

果没有这些拿几十万上百万的人在我们企业里，我们这些 漯河人才 恐怕连一万块钱也

 

拿不到，有什么不平衡的？
简单的一番话，为上百倍的薪酬差距提供了合理的依据，同时也让员工明确了如何才能

——

获得更高的工资

提升自己的水平而不是巴结上级。在万科，公司也有明确的薪酬哲学：

按岗位定薪，为业绩加薪。再加上公司的末位淘汰制度，使公司创造了奖励先进，惩罚落
后的业绩文化。汤圣平，一位华为公司的前员工在《走出华为》一书中说，如果说发钱是一

“

门艺术，那华为就是一个发钱的艺术家，因为 华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为
一个过程让员工知道公司的战略、公司的导向、自己的价值、自己的优点和不足以及未来的

……

发展

不只是发钱，只要事关评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认

证，你的主管都会和你沟通，告诉你考核结果的由来，优点在哪里，不足在哪里，甚至

” 

还要制定详细的绩效改进计划。

“

”

　　所以， 薪酬就是沟通 ，而且薪酬恐怕是公司内部最有力的沟通工具了。在员工的薪

“

”

酬水平上，二十岁左右的企业不像 企业新贵 们那样慷慨，当然也并不像挣扎在生存线
上的企业那样吝啬。这些企业非常重视他们提供的薪酬水平在市场上的相对位置，对于中
高层管理人员和核心技术人员，他们提供的薪酬往往处在市场的上四分位 (最高的四分之
一)

 

上下。

 

　　公司培训：先有鸡还是先有蛋

　　招到优秀的员工之后，仅仅支付了令员工满意的工资还不足以让员工将公司视为可
以久留之地。对高校毕业生的调查多次显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公
司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。二十岁左右的企业中，有很多家学习 GE 在

“

”

“

”

克朗顿维尔的做法，成立了公司的内部 大学 或者 学院 ，作为人才培养基地。联想、海
尔、TCL、万科、华为等公司每年都为员工提供大量的培训机会。例如，华为公司的新员工
要经过为期 5 个月的大队培训、中队培训、生产线实习、二营培训(包括产品培训、技术支援
培训、订单流程培训、展厅培训、客户工程部培训实习)、部门培训。一个初出校门的大学生

“

”

“

”

经过培训之后就成了 华为人 ，因为他已经在一定程度上被 洗脑 ，讲着华为的语言，
按照华为的方式行事。尽管培训的投资回报并不容易量化计算，这些公司仍然每年投入大

 

量的人力物力在培训之中。

　　按照国外的经验，一家企业每年的培训预算大约是全年工资总额的 3-5%，但是在这
些二十岁左右的中国企业里，往往不止于此。当然，其中一个原因是，员工的工资水平与
国外(美国、欧洲)企业同级别的员工相比只有人家的十分之一左右，而培训的费用差距却
没有如此之大，工资总额的 3-5%恐怕是杯水车薪。到底是因为公司有钱，所以能够花费
巨额资金提供培训，还是因为公司花费了巨额资金提供培训，才会如此有钱？这也许又

“

”

是一个 先有鸡还是先有蛋 的问题。然而，毋庸置疑的是，这些二十岁左右的企业在管理
方面已经深入到了细节，越来越完善，如果没有通过这样多的培训提高员工的能力，想