”

头 。此外，美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖

金、高层经理长期奖金，如股票期权、帐目价值计划、股票增值计划、工作完成奖

励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。

（4）劳资关系的对抗性。

员工追求高额的工资，企业谋求最大的利润。企业为了增加利润总是想办法压

低工资，员工的大部分劳动成果都被企业拿去了。市场不景气时，企业往往通过

解雇员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，这使得员工对企业不信任，

对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，

以提高工资并且提供就业保障。

（5）企业培训侧重于技术和管理。

“

”

技术和管理的 硬技能 是美国企业培训的主要侧重点。美国企业在职培训的经

费已达 2100 亿美元，超过中等和高等教育的经费。全美有 97％的企业为员工

制定了培训计划，另外选送 5％的员工接受正规的大学教育。

2.日本人力资源管理模式的特点。

第二次世界大战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强

调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文

 

化型的模式。 ]

（1）终身雇佣制、年功序列工资制与合作性劳资关系。

“

终身雇佣制是指 公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划

员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到 55 岁或 60 岁。除

”

非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。 （JMOL 日本劳工部）。年功序列制

是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增

加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。这两个制度使日本员工对公

司十分忠诚。员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连，企业吸收员

工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意

也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。日本工会都以

企业为单位组成，而不像美国那样跨企业和跨行业，企业工会在代表员工发表

意见时，对企业并不采取对抗性的态度。

（2）温情主义的管理方式。