中之一。因此，搞好班组建设是集团管理优化的基础。

明确了培训工作在集团内部的分工后，就可以灵活运用定期培训和日常培训这两种培训模

式，制定集团的培训计划并组织实施，推进公司的绩效管理工作。完整的绩效管理分为绩效

计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个阶段。我国大多数企业在引入人力资源管理时都错

把绩效考核当作绩效管理，认为考核做好了管理也就做好了，但是事实证明这种做法是错

误的。实行绩效管理的目标是绩效改进，单纯的进行绩效考核，很容易造成绩效改进的失败。

绩效考核，只是绩效管理的一个阶段，考核并不是为了给奖罚提供依据，而是为了绩效改

进而进行的差距分析。奖罚措施也仅仅是一种激励手段，而不是目的。

本文认为，培训的过程同时也是绩效改进的过程。企业利用 KPI、CPI 等绩效工具，制定出关

键绩效指标和一般绩效指标后，培训部门就可以依据这些指标和公司的实际人力资源状况

制定出定期培训计划和日常培训计划，对员工进行绩效辅导。一段时间企业再后根据绩效考

核结果和绩效反馈，制定下一步的绩效改进计划，从而推进企业绩效不断优化。

我国企业原有的薪酬体系是职位薪酬体系，工人则是实行计件工资制或计时工资制。这种工

资体系已经不能满足现代企业集团的需求。现代的薪酬管理面临着外部人才市场的竞争、内

部激励、政策规定的变革、企业战略调整、成本控制等多方面的挑战。这种环境下，原来的职

位薪酬体系就显得越来越不适应多变的市场环境以及对员工工作灵活性的要求。

正如培训和绩效是相辅相成的一样，薪酬和绩效的关系也是密不可分的。我国企业的传统薪

“

”

酬战略集中在对员工的 吸引、激励和保留 ，这种战略对强调稳定性和一致性的组织来说十

分适合，但是对于参与市场竞争，强掉流程、速度、创新的企业来说却不适用。比较先进的薪

酬战略是全面薪酬战略，这种战略以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，

并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境，实现

绩效和薪酬的完美结合。