上图横轴是传统的绩效考核办法，无论你是用目标考核、KPI 关键绩效考核

还是 360 度考核，甚至用 BSC 平衡计分卡都无所谓，因为考核对象都是针对人，
是主管上级对下级的一种工作成绩上的评判，这些考核办法只会问：问题出在谁
身上？而很少去问：哪一个环节出了问题？显然，这是以奖惩为目的针对某些错
误事件的一种治标的方式。

（所以为什么我们不做的简单一些呢？） 

上图的纵轴是由管理层（我们所谓的绩效考核小组成员，通常是副总或经理）

为代表的轮值绩效评估员，协同公司人事经理，对当月（或季度）绩效考核工作
进行评估。要求在考核工作完成后，抽 1-2 天时间与绩效考核小组所有成员（管
理层）分别交流（初期不建议集中交流，会产生较多的推诿和纠纷，后期当管理
层都有了较全面的认识，才可以进行集中交流）

，探讨遇到的困难和管理流程中

的问题，并向总经理出具绩效考核评估报告和对应的管理制度修订提案。这种方
式的主要任务是加强各部门沟通，建立或完善管理机制，这是以改善管理为目的
的一种治本的方式。 

此外还有一些其他的好处，比如让管理层轮值做评估员，可以培养管理层的

管理意识和管理水平，让其通过绩效评估工作有机会了解公司整个经营系统的框
架，让其能体谅其他部门的难处，还有让其参与到制度的编审工作，从而更好地
领会管理流程和程序。对于人事负责人来说也有莫大的好处，这不但能够让其动
态了解整个公司的经营情况，可以直接协调各部门之间的工作，还可以通过适当
地调整公司制度，促进公司管理全面改善。 

补充说明：对于大型公司或多元化集团而言，将上述绩效考核办法放到某一

个业务单元或子公司试运行，然后逐步普及到整个企业，是明智的选择。 

无疑，我们在纵轴上对于管理系统的评估，需要投入更多的精力，但这是在

公司管理初期所必须付出的代价。等到管理系统逐步完善，流程程序深入人心，
那么这种评估就越来越简单，只需要在几个关键工作节点上进行检查，并不断寻
找管理瓶颈，提供解决方案即可。 

当管理层逐步意识到管理系统的重要性，并能够熟练运用管理技能，那种找

责任人的绩效考核方式就可以逐步隐退，取而代之的是全员参与的知识型管理改
善工作，因为管理层会将这种理念传递到基层员工，促使他们去主动思考如何做
得更好，而不是时可顾虑如何不出错。 

 
我们要理解，一个思考如何做得更好的团队，比一个顾虑如何不出错的团队，

其工作效率和品质要好的多得多。仅仅是这种积极的心态，就足以在一开始与竞
争对手拉开距离，无论是个人还是企业！