年），重庆分公司的业绩才开始好转。
　　你们来评价他，张放冤枉不冤枉？冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招
兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你
特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续 3 任
的老总都被免了，到了 2004 年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我
到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里？这重
庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公

——

司老总都是用统一的一个指标

销售额。

“

　　不知道大家有没有注意到一个细节？ 张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的

”

队伍，建立了渠道。根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大
家：公司为什么把他免职了呢？是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他
好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理 ，
他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，
用团队建设来考核他就很好。
　　所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，
那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定？根据目标来制定指
标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么？建立分公司最开始的目标，就是建
立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来
定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，
要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有
体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。
　　第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部
和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，
是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不
能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我

“

们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的 一个

”

核心 。
　　两大前提：
　　不是说任何企业都可以做绩效管理。

“

　　经常有客户打电话或者发邮件找我， 曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮

”

我们做，跟我们合作吧！

“

　　我说： 可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰？有没
有书面化？有没有大家/

”

全公司一致认同？

“

　　他答： 这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知

”

道，有的不知道。

“

　　我说： 你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的

”

体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确？清晰不清晰？

“

”

　　他答： 也不是很明确 。
　　我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，
“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，

”

财务部干财务部的事，销售部干销售的事。
　　其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程
建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。
　　绩效考核，考什么呢？就考员工有没有按这个流程做？就是看他的职责，这就很清