, G7 v$ w+ M4 F+ z  B3 p 该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和
员工岗位价值系数。其中，

( |1 C+ F9 K2 d9 ~, C* n- Z  Q

部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数）

. j1 _$ T( L: ?5 q1 Y/ K4 v

岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一（薪酬体系需要根据

“

岗位价值系数进行岗位工资定级），不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用 岗位价值系数=员工工
资÷

”

人均工资 来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重

新进行薪资设计加以解决。
! Z- ^$ f8 m7 @- w 在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同前面的方案相比，
员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大
得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效
工资不可明确预知。
     在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。

* v/ b! F& O9 u$ D9 Q9 r4 k9 R

通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那
么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益
分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

  F% Y8 y! G# r6 H  \! o

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例（a%）的额度作为部门经理的绩效工资来
分配。另外（100-a）%再在员工中进行分配。

七、分数虚高的纠偏

      我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1；部
门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于 1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一
的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

     

 说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级

的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比
例增减。

绩效差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核
是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而

 

影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

　　部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如

- 2 -