3、怎么避免面谈形式化？ 

 

解答：

（1）拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，

 

员工需要做的准备，通知员工。 

 

（2） 准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效

 

改进计划等。 

 

 

4、关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立绩效体系？ 

 

解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理权限

 

比较大，所以考核主要财务角度进行考核（如投资回报率、净利润等）; 

 

总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管控会

 

比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四方面

 

对分子公司进行考核; 

 

职能管控模式，集团行使所有的管理职能，分子公司主要行使的只是业务管理，所以分子公

 

司相当于公司的一个业务部门，可采取

 

KPI

 

考核方式。 

 

 

5、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事? 

 

解答：简单一点说，要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改

 

进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。汉堡原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会

 

让人有逆反感。 

 

 

6、绩效面谈由谁做？ 

 

解答：绩效面谈是被考核者与其直接上司的面谈，一般一位管理者的直接下属是

 

3-8

 

位，所

 

以全体面谈，问题不大；人力资源部一般不需要参与面谈，部门主管也是只做其直接下属的

 

面谈。 

 

公司的绩效管理只是一种形式，对各部门工作积极性、工作效率没有任何作用，这种情况应

 

该怎么做好点呢？ 

 

解答：要先从意识上给予解决。首先，你要推行绩效考核，要获得老板的支持是第一位的；

 

另外，在制订整个绩效方案时把多听起员工的心声，尤其是要把中层管理干部拉进来，带着

 

他们一起来做；还有，就是你在建立一些同盟和树立一些支持你的榜样，以此为突破口；对

 

拒不执行的或执行很差的，在得到老板的同意下杀一敬百。 

 

 

7、如何能有效地实施目标绩效管理? 

 

解答：首先是目标制定的过程：目标的制定必须让公司高层管理者参与，根据战略来制定。

 

现在很多绩效管理的目标是人资部为了做考核而制定的，这样的目标制定没有意义。其次目

 

标制定必须符合

 

SMART

 

原则。再次制定的目标必须往下分解，做层层分解，层层承接。最后，

 

根据绩效结果定期做目标的检视，如果因为外界环境的改变，致使目标的达成出现难以达成

 

的状况，要适度修改目标。 

 

 

8、当

 

hr

 

比面谈的人的级别低，资历没有对方老，而且对方也不很认同你，这种情况下如

 

何入手？ 

 

解答：绩效面谈的主体不是

 

HR，应该是员工部门的直接领导！ 

 

 

9、区域对模块的绩效该从哪几个方面来考核呢？