能单纯是财务指标，还要通过其他指标来表示总部关注子公司的长期持续发展。一般来讲，总部并不确定子

公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，期望尽可能地发掘子公司的潜力；相反，子公司

经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。双方都明白彼

此的需求，因此这是一个博弈过程。在实践中，总部的谈判力量通常取决于自身对子公司的了解程度。总部可

以派出熟悉相关业务和管理、富有经验的人士去子公司实地调查。当总部表明或暗示自己对业务数据的掌握程

度时，子公司经营层通常会在接下来的业绩合同谈判中体现企业真实潜力。

　　三、集团总部定期述职

　　仅有业绩合同和奖惩制度，总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。子公司高层定期到总部述职，

是解决方法之一。述职者面对总部的高层和相关部门经理阐述自己的业绩状况和下一步的计划，并接受各方

面的质询。述职的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常

不超过 10－15％，以维护集团计划系统的严肃性。

　　四、多级人力资源的激励

“

　　激励本身是个系统，包含物质激励和精神激励两大部分，或者说是 经济性报

” “

”

酬 和 非经济性报酬 。在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要考虑到子公

司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，而子公司经营层的行为必须有利于

这些目标的实现。子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未完成的业

绩寻找客观理由。子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，

因此需要相应的调配资源的权力以便做出及时的应变。子公司经营层出于两种考虑，期望增大自己独立决策

的权力。子公司需要满足更大的工作成就感和权力欲望，子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位，

因此会找出各种理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。

“

”

　　在集团中地位重要的子公司的经营层有不同程度 挑战 总部管控的倾向，具体表现是：在重大决策上或

者先斩后奏、或者渲染公司可能损失的利益向集团施压、或者采取消极对抗的方式让总部满足其对资源支持和

权力的更大要求。

　　总部在对集权和分权的适度掌握上就显得尤为重要。过于集权会打击子公司的创新能力、应变能力甚至业

“

”

绩潜力，更容易让人有 功高震主 的联想；而过于放权会纵容子公司的随意行为，从而在不少方面损害集团

整体目标的实现。

适度的分权虽然不是有效激励的全部，但无疑占有最为重要的地位。总部在考虑对子公司的分权时通常需